Undgå faldgruber i din ledelsesevaluering

Stort set alle ledere har prøvet at blive evalueret. Det ses som et nyttigt redskab til at udvikle lederne. Ledelsesevaluering er derfor også blevet en del af trepartaftalerne, hvor det anbefales, at lederne mindst hvert tredje år bliver evalueret.

En ledelsesevaluering kan gribes an på mange måder. Ligegyldigt hvordan man tilrettelægger evalueringen, er faldgruberne de samme. Væksthus for Ledelse har udarbejdet en guide til ledelsesevaluering, som faldgruberne er baseret på.

1. For sen inddragelse og forankring

At deltagere forstår og er trygge ved evalueringen er alfa og omega for dens forløb og nytteværdi. Det er den øverste chef i organisationen, der har det endelige ansvar for at sætte evalueringen i gang og føre den succesfuldt igennem. Den øverste chef skal sørge for, at evalueringen er solidt forankret i organisationen. At inddrage lederne og MED-udvalg tidligt i forberedelsen kan være med til at forankre evalueringen og skabe tillid til hele processen. Manglende inddragelse kan derimod skabe usikkerhed og bekymring blandt medarbejdere og ledere.

2. Uklart formål

De færreste ledere går åbent og engageret ind i evalueringsprocessen, hvis de ikke kan se formålet for både dem selv og organisationen. Et uklart formål er derfor demotiverende for medarbejderne og lederne og medfører, at de måske ikke går konstruktivt ind i processen om ledelsesevalueringen.

Det kan også rejse en række tvivlsspørgsmål hos både ledere og medarbejdere og skabe plads til forskellige fortolkninger: Er det en måling? Eller et udviklingsværktøj? Skal det måle min popularitet eller effektivitet? Det er vigtigt, at topledelsen gør det klart, hvorfor lederne skal evalueres, og det skal kommunikeres troværdigt ud i hele organisationen.

3. Manglende fælles forståelse af, hvad god ledelsespraksis er

Det er vigtigt, at der er formuleret en fælles forståelse af god ledelsespraksis. Hvis der er forskellige opfattelser af god ledelse, ved hverken lederne eller medarbejderne, hvad lederne bliver evalueret i forhold til. Det kan betyde, at indsamlingen og fortolkningen af data ikke hviler på et ordentligt grundlag, og det kan blive svært at bruge resultaterne til at flytte organisationen i den ønskede retning.

Mange organisationer har formuleret et ledelsesgrundlag eller ledelsesværdier, som præciserer, hvad der er god ledelsespraksis. Det vil være naturligt, at en ledelsesevaluering tager udgangspunkt i en lokalt etableret forståelse af god ledelse. Det gælder ikke blot valget af evalueringens hovedtemaer men også hele tilrettelæggelsen af processen og opfølgningen på resultaterne. Det er derfor vigtigt, at forventningerne til og succeskriterierne for evalueringen er kommunikeret tydeligt ud til alle deltagere.

4. Glemmer relevant data

Det er vigtigt at inddrage relevante data, som kan give indblik i ledelsen i relation til evalueringens formål f.eks. brugertilfredshed, økonomiske resultater, medarbejdernes evaluering, målopfyldelse, sygefravær, trivsel, ressourceforbrug osv.  

5. Resultaterne sammenlignes på tværs

Evalueringens resultater bør først og fremmest bruges som afsæt for en fælles dialog om forskellige former for ledelsesudvikling. Ledelsesforholdene på tværs af en kommune, region eller sektorområde er ofte så forskellige, at det sjældent giver mening at lave en sammenligning eller benchmark af resultaterne. Evalueringens resultater skal fortolkes og bruges i den kontekst, hvor de er produceret.

6. Opfølgningen prioriteres ikke

Det er vigtigt, at lederne og de øvrige involverede får en ordentlig tilbagemelding på resultaterne af evalueringen, og at den nødvendige support stilles til rådighed, så evalueringen kan omsættes til bedre ledelse. Ledelsesevaluering giver kun et øjebliksbillede af den ledelsesmæssige situation. Opfølgningen bør derfor ske hurtigt efter indsamlingen af data for at undgå at alt for mange forhold har ændret sig. Hvis det ikke sker, kan det resultere i f.eks. fremtidig modstand mod evaluering, manglende faglig udvikling og oplevelser af utilstrækkelighed.