Strategier fremstår ofte abstrakte og flertydige. Det gælder ikke mindst strategier, der skal dække store organisationer som kommuner og regioner eller et stort og sammensat velfærdsområde.
Forskningen viser, at langt de fleste strategier ikke realiseres efter hensigten. Det kan blandt andet skyldes, at man som topledelse let overser, at en strategi ikke kan implementeres direkte. Strategien vil altid blive fortolket og oversat af dem, der skal være med til at føre den ud i livet: chefer, ledere og medarbejdere.
I en ny publikation fra Væksthus for Ledelse ”Få strategien til at leve – Lederes rolle i oversættelse og implementering” får du råd om, hvordan du som leder kan arbejde bevidst med at forbedre kvaliteten af disse oversættelsesprocesser. Fx ved at være bevidst og tydelig om, hvilke roller og oversættelsesrum der skaber gode forudsætninger for at få strategien ud at leve. Du kan i publikationen også læse interviews med tre topledere om deres erfaringer med at implementere strategier.
Fem ledelsesgreb til bedre oversættelser
Strategier fremstilles og formidles ofte gennem en tekst, der kan læses, fortolkes og oversættes på mange forskellige måder. Det betyder, at medarbejderne ikke uden videre implementerer ledelsens intentioner med strategien, men deres egen oversættelse af dens indhold.
Her er fem greb, I som ledelse kan bruge til at styrke jeres indflydelse på de oversættelsesprocesser, der går i gang, når en strategi skal implementeres:
1. Gør strategien lettere at oversætte
Når I som topledelse ved, at strategien skal oversættes gennem andre, kan I forsøge at hjælpe oversættelsen på vej ved at gøre teksten så oversættelig som muligt og derved forebygge oversættelsesfejl.
Som topledelse kan I konkret:
- Diskutere og afklare strategiens funktion – i direktionen eller den strategiske ledelse.
- Diskutere og afklare intentionerne med strategien, dvs. forventningerne til, hvad der skal komme ud af implementeringen.
- Vurdere kritisk, om strategiens formuleringer er umiddelbart forståelige bredt i hele organisationen – og i modsat fald arbejde grundigere med teksten og/eller lave en supplerende vejledning til oversætterne.
- Vurdere strategitekstens balance mellem at anvise en tydelig retning og skabe ledelsesrum til at omsætte strategien lokalt.
- Tjek, hvordan chefer, ledere og medarbejdere forstår de centrale begreber – og strategiteksten som helhed.
2. Forklar strategiens samspil med andre forhold
De fleste organisationer har flere samtidige strategier eller andre styringsdokumenter af strategisk karakter. Vær tydelig om de vigtigste relationer mellem en ny strategi og andre eksisterende tekster, så hver enkelt oversætter ikke selv gætter sig til sammenhængen.
Som topledelse kan I konkret:
- Afdække, hvilke andre styringsdokumenter og dagsordner, strategien bør sammenholdes med. Det kan i nogle tilfælde være fornuftigt at forenkle beskrivelsen af konteksten og fx tegne en oversigt, der viser, hvad strategien især skal læses i lyset af.
- Undersøge, hvad ledere i organisationen faktisk kæder strategien sammen med. Fx ved at gå ud i organisationen og tale med lederne om strategiens relation til andre tekster og andre forhold i konteksten.
- Være bagstoppere, dvs. gøre opmærksom på, hvis nogen fejloversætter strategien, fordi de sætter den i en forkert kontekst. I kan i så fald indlede en åben dialog om det og delagtiggøre andre i, hvad I opfatter som den rette sammenhæng.
3. Tag redaktørrollen alvorligt
I alle organisationer er der formelle og uformelle roller, og til hver af dem knytter der sig et særligt ansvar eller bestemte forventninger. Også i arbejdet med at oversætte strategier er der en række vigtige roller – og her er især rollerne som redaktør og oversætter vigtige.
Som topledelse kan I konkret:
- Afklare, hvem der udfylder hvilke roller i strategi- og implementeringsprocessen. Tal om, hvem der har rollerne som forfattere, oversættere og redaktører – og hvilke forventninger I har til disse roller.
- Være særligt opmærksom på redaktørrollen – enten ved selv at påtage jer den eller ved at sikre, at andre redaktører har let adgang til jer som udgivere og/eller forfattere.
- Undgå at overtage rollen som “generalen”, der styrer hele slaget i detaljer, eller “den alvidende gud”, der har alle svarene. Et godt oversættelsesforløb kræver typisk, at I kan kombinere nysgerrighed og åbenhed med den autoritet, der er nødvendig for at kunne afvise fejlagtige oversættelser.
4. Styrk jeres oversættelseskompetencer
Topledelsen skal ikke kun forstå behovet for gode oversættelser og vælge denne tilgang, men også sikre, at organisationen har de nødvendige kompetencer til at udfylde de centrale roller i oversættelsesprocessen.
Som topledelse kan I konkret:
- Tale om og identificere oversættelseskompetencerne hos jer selv; i hvor høj grad er I klædt på til fx at spille en mere fremskudt rolle som redaktører?
- Overveje, om der er oversættelseskompetencer, I har brug for at styrke som topledelse, samt hvordan I vil fordele implementeringsopgaverne internt i ledelsesteamet.
- Identificere eksisterende oversættelseskompetencer på chef- og ledelsesniveau i organisationen; dels for at kunne udnytte disse kompetencer bedre, dels for at vurdere behovet for at løfte det generelle kompetenceniveau blandt oversættere i organisationen.
Roller i oversættelsesprocessen
Der er typisk følgende roller involveret, når strategier bliver oversat i kommuner og regioner:
- Udgiveren er den, der ejer strategiteksten, dvs. har ansvaret og offentliggør den.
- Forfatteren, er den eller de personer, der skriver teksten.
- Oversætteren er den eller de personer i organisationen, der omformer strategiteksten – dvs. ændrer strategiens formuleringer, så andre bedre kan forstå dens indhold, intention og mening.
- Redaktøren er den eller de personer, der skal hjælpe oversætterne med deres fortolkning af strategien, så de kan foretage den bedst mulige oversættelse.
- Modtageren/læseren er dem, der skal læse og forstå oversættelsen af strategien, fx medarbejdere og ledere i første række.
5. Skab de nødvendige oversættelsesrum
Det er vigtigt for en vellykket implementering, at forfattere, oversættere og redaktører mødes – dels for at drøfte strategiens funktion og forfatternes intentioner med den, dels for at udveksle og kvalificere hinandens oversættelser. Disse fora kaldes oversættelsesrum.
Som topledelse kan I konkret:
- Skaffe jer overblik over behovet for oversættelsesrum. Hvad der er brug for, afhænger blandt andet af strategiens funktion, implementeringens omfang og den kontekst, oversættelserne skal foregå i.
- Etablere og bemande de nødvendige oversættelsesrum – det være sig helt nye fora eller eksisterende møder, der får en ekstra funktion.
- Være til stede og aktive i oversættelsesrummene, da I typisk har vigtige roller som udgivere/forfattere og måske også redaktører.
Publikationen er skrevet til topledere, men er relevant for ledere
på alle niveauer i organisationen. Dels fordi ledere selv udarbejder
strategier i deres egen del af organisationen. Dels fordi
samtalerne om strategi i hele ledelseskæden er afgørende for at
få implementeringen til at lykkes.
Se også: Video: Få strategien til at leve
