I lighed med mange andre kommuner endte Syddjurs Kommune som en ledelsesmæssig hybrid. Det blev besluttet at den øverste ledelse skulle organiseres som en direktion med et tværgående og helhedsorienteret syn på kommunens drift og udvikling.
Men i modsætning til i den rendyrkede direktionsmodel fik hver direktør samtidig ansvaret for et fagligt ressort – som man kender det fra den traditionelle kommunale topledelsesmodel, “de forenede forvaltningschefer”.
— Når den konstruktion skal fungere, er man nødt til hele tiden at tage sin rolle som direktion meget alvorligt.Det skal være ved det fælles bord, at man træffer de overordnede beslutninger. Og det er måske vores vigtigste udbytte af at have udarbejdet et samlet ledelsesgrundlag.
Vi har diskuteret vores værdier, vi har i fællesskab defineret vores ledelsesopgave. Vi er ikke bange for at bruge begreber som “aftalestyring” eller “værdigrundlag”, for nu lægger vi det samme i dem. Vi har opbygget et fælles sprog og fået ledelsesopgaven beskrevet og gjort synlig, siger Poul Møller, direktør for Plan, Udvikling og Kultur.
Han understreger, at der uundgåeligt vil være indbyrdes forskelle på kultur, traditioner og begreber, når manbringer topledere sammen fra fire kommuner.
— Sådan har det da også været hos os. Netop derfor er det så nødvendigt at bruge kræfter på at få forskellene på bordet og derfra finde et tydeligt grundlag, man kan være fælles om, siger han.
Poul Møller oplever mange andre kommuner og organisationer springe denne interne afklaringsfase over.
– ofte i en forståelig iver efter at gå direkte til de mange praktiske udfordringer, der tårner sig op.
— Det vil jeg gerne advare imod. Man bliver meget let suget ned i en driftsorganisation, som det er svært at komme op af igen. Man risikerer på den måde, at topledelsen lader sig styre af enkeltsager, og at det strategiske arbejde glider helt i baggrunden, siger han.
Krav på tydelig topledelse
Direktionens egen afklaring er imidlertid ikke kun til indvortes brug. Den er ifølge udviklingsdirektøren en vigtig forudsætning for, at direktionen kan træde frem for ledere, medarbejdere og omverdenen som et troværdigt kollektiv.
Det gælder ikke mindst, når man står i spidsen for mere end 3.000 medarbejdere.
— Det betyder mere, end man tror, at der kommer klare ord og anskuelige eksempler på topledelsens intentioner.
I en så relativt stor organisation har både ledere og medarbejdere svært ved at få en tydelig forståelse af organisationen, hvis alt, de har at spejle sig i, er sagsafgørelser fra en direktion. Ledere og medarbejdere har ret hurtigt krav på nogle meget klare signaler om, hvad vi som direktion vil med kommunen, siger Poul Møller.
Ledelsesgrundlag i praksis
Men det er først nu, at ledelsesgrundlaget for alvor skal formidles samlet til en bredere kreds. Kommunen går nu i gang med en længere implementerings fase, hvor ikke mindst lederne af kommunens mange institutioner skal have ledelsesgrundlaget ind under huden.
I alle kommende stillingsopslag fra Syddjurs Kommune skal der henvises til værdigrundlaget. Hver gang der afholdes en ansættelsessamtale, skal ansøgeren have at vide, hvad kommunen står for ledelsesmæssigt.
Og i de aftaler, direktionen indgår med institutionerne, vil der være krav om, at institutionen giver sine egne bud på, hvordan den vil arbejde med at implementere et værdigrundlag. For blot at nævne et par eksempler på, hvordan det nye ledelsesgrundlag kommer til at præge hverdagen på kommunens arbejdspladser.
— Vi skal som direktion være meget vedholdende med at udbrede kendskabet til og betydningen af ledelsesgrundlaget på alle niveauer. Det må ikke kun være de medarbejdere, der er tættest på direktionen, der forstår, hvad det handler om. Og netop her giver organiseringen af direktionen en stor fordel, fordi hver direktør har mulighed for at følge ledelsesgrundlaget til dørs på sit eget driftsområde, siger Poul Møller.
Han fremhæver desuden de omfattende ledernetværk, kommunen systematisk har etableret parallelt med udarbejdelsen af ledelsesgrundlaget.
— Dels vil de være en vigtig støtte i den enkeltes lederskab. Dels udgør de for direktionen vigtige fora, hvor implementeringen af det nye ledelsesgrundlag kan forankres. De betyder, at ingen leder står alene – hverken med de daglige udfordringer eller over for de forventninger, vi nu stiller til dem, siger Poul Møller.
Det todelte lederskab
Et af de principper i ledelsesgrundlaget, han venter sig meget af, er ønsket om helhedsforståelse. Det stopper nemlig ikke med beslutningen om, at direktionen selv skal orientere sig på tværs af faglige og organisatoriske skel. Sådan bør alle ledelsesniveauer i kommunen tænke og handle.
I den såkaldte lederprofi l kaldes princippet for det todelte lederskab: “Lederen er ansvarlig for ledelse af egen virksomhed samt at bidrage med mulige løsninger til ledelse af helheden gennem samarbejde med kollegaer på tværs af den kommunale organisation.”
— Vi har insisteret vedholdende på denne forventning også til de decentrale ledere. De skal orientere sig på tværs og ikke bare gå med skyklapper på i deres egen institution eller afdeling. Hvis man vil fremme sådan en udvikling, kommer man ikke uden om at sige det højt og tydeligt i værdier og ledelsesgrundlag – og så følge op på, at det sker, siger Poul Møller.
Topstyring nødvendig
Det sidste halve år har både ledere og medarbejderrepræsentanter bidraget til delelementer af ledelsesgrundlaget. Dels har værdigrundlaget været genstand for en længere proces, hvor direktionen har kørt parløb med det midlertidige hovedsamarbejdsudvalg. Dels har en del afdelings- og institutionsledere været involvereti udviklingen af en model for aftalestyring.
Men samlet set har der været tale om en proces med direktionen i førersædet.
Sådan blev ledelsesgrundlaget til
Syddjurs Kommune har tilrettelagt processen frem mod sit ledelsesgrundlag i tæt samarbejde med konsulentvirksomheden HC Vestergaard – og konkret med direktøren af samme navn. HC Vestergaard har således fungeret som coach for direktionen gennem hele forløbet, som facilitator på større møder undervejs samt som pennefører på de fl este af de delelementer, der indgår i det samlede ledelsesgrundlag.
Blandt de centrale elementer i processen kan nævnes:
- Kickoff i direktionen: Her drøftede konsulent og direktion over en halv dag det overordnede indhold i ledelsesgrundlaget og fastlagde en køreplan for arbejdet.
- Møder med ledergrupper: Over nogle måneder blev elementerne i ledelsesgrundlaget drøftet i direktion, områdernes chefgrupper samt blandt lederne på fi re udvalgte institutioner.
- Direktionsseminar: Direktionen justerede ledelsesgrundlaget på baggrund af input fra ledergrupperne. Desuden blev der tilrettelagt en proces for et fælles værdigrundlag i kommunen.
- Seminar for direktion og afdelingschefer: Her blev de enkelte elementer i ledelsesgrundlaget testet på konkrete cases fra ledergrupperne. Deltagerne tog desuden hul på diskussionen om, hvordan ledelsesgrundlaget skal implementeres i hele organisationen.
- Fællesmøde for alle ledere: Det nye ledelsesgrundlag og implementeringsprocessen blev præsenteret for og drøftet blandt alle ledere i kommunen.
- Samlet proces om værdigrundlag: Direktionen har i samarbejde med bl.a. det midlertidige hovedsamarbejdsudvalg arbejdet sig frem til et sæt værdier, som både internt og ekstern kan signalere, hvad kommunen står for.
- Samlet proces om aftalestyring: I naturlig forlængelse af det overordnede ledelsesgrundlag har kommunen i dialog med de decentrale ledere udarbejdet et nyt system for aftalestyring, der dels dækker de decentrale enheder dels forvaltningens egne stabsfunktioner og områder. Arbejdet har blandt andet været organiseret i en række arbejdsgrupper.
Hertil kommer to delvist parallelle processer om formuleringen af en personalepolitik, der tager afsæt i ledelsesgrundlaget, samt etableringen af et program for coaching.
— Det var os selv i direktionen, der følte behov for et ledelsesgrundlag – ikke udtryk for noget pres nedefra, udefra eller fra politikerne. Vi kunne bare se, at hvis ikke vi som topledelse kunne tale klart og tydeligt med hinanden om ledelse, ville vi heller ikke kunne gøre det over for organisationen og omverdenen. På den måde har processen været meget topstyret – og i første omgang også ret indadvendt, siger Poul Møller.
Han understreger, at direktionen i mere smult vande ville have tilrettelagt en proces med et mere løbende samspil med resten af organisationen.
— Men når det skal foregå midt i en fusion, har jeg svært ved at se andre måder at gøre det på. Hvad inddragelse angår, synes jeg, vi har gjort, hvad der har været muligt, siger han. Læs også: Sådan er ledelsesgrundlaget blevet til.
(Artiklen er første gang bragt den 26.04.2007. Datoen er ændret, da vi ønskede at beholde artiklen. Ellers var den blevet slettet i forbindelse med en større oprydning på lederweb.dk)
