Ledelse fra distancen vil være en nøgleopgave i 2021. Heldigvis er langt de fleste kommet ret vellykket igennem de indledende udfordringer med hjemmearbejde. Men hvad gør vi med al den opmærksomhed og omsorg, vi normalt viser vores medarbejdere på kontoret og ikke mindst med den følelse af utryghed, som mange oplever i kølvandet på en arbejdsplads, der ligger langt fra kontoret.
Det er her distanceledelse 2.0 kommer ind i billedet. Når vi ikke fysisk er sammen, bliver din synlighed som leder endnu mere afgørende.
Læs også: 4 handlinger gode ledere gør
Stil den faglige hudsult
Mange medarbejdere oplever, at deres faglighed og/eller produktivitet falder, eller de bliver i tvivl om, det, de gør, er nok eller værdifuldt. Især medarbejdere, der er vant til, at deres arbejde er betinget af mødet med borgeren eller samspillet med resten af afdelingen, mister følingen med, om resultaterne af deres hjemmearbejde bliver set eller anerkendt.
Selvom der stadig findes medarbejdere, der har brug for vejledning, når det gælder prioritering af opgaver mm., så er en arbejdsdag mere end en fuldt afkrydset to-do-liste. Derfor et det vigtigere end nogensinde, at du stiller dine medarbejderes faglige hudsult og aktivt anerkender og værdsætter deres indsats – mere end du plejer og konkret på opgaver eller den enkelte medarbejder.
Skab derfor aktivt plads til flere og mere ’uformelle’ samtaler. Der er mange forskellige digitale fora at bruge, men husk, at mennesker er forskellige. Bliver det for tit, smager det af overvågning og mangel på tillid, omvendt kan medarbejderne føle sig overset, hvis det ikke sker hyppigt nok – og tolerance og behov er forskellige fra medarbejder til medarbejder.
Læs også: 7 fejl ledere ikke må begå
Styrk den psykologiske tryghed
Den psykologiske tryghed på mange danske arbejdspladser er simpelt hen ikke høj nok. I slutningen af 2020 udgav First Chair Group analysen ´En moralsk opgradering er på vej´, der afdækker danskernes oplevelse af etik, moral og ikke mindst psykologisk tryghed på arbejdspladsen. Analysen viser, at kun 21,6 pct. i høj grad er trygge ved at italesætte etiske og moralske dilem¬maer til ledelsen på deres nuværende arbejdsplads. Det vil sige, at godt 80 pct. tøver med at lufte deres tanker og synspunkter om sådanne dilemmaer på arbejdspladsen. Samtidig viser analysen, at ca. hver anden medarbejder i undersøgelsen (45 pct.) oplever, at deres arbejdsplads nogle gange driver forretning på en måde, hvor de føler, at de må gå på kompromis med egne værdier.
Endelige viser analysen, at 30,7 pct. har oplevet kritisable forhold på deres arbejdsplads, som de har undladt at italesætte over for ledelsen af frygt for negative ansættelsesmæssige konsekvenser. Igen et skræmmende højt tal, der siger noget om, at vi i mange af vores organisationer måske ikke har haft det rette fokus i vores initiativer på at styrke øget trivsel, engagement, innovation og vækst.
Det skyldes ifølge analysen, at manglen på psykologisk tryghed er et kæmpe spild af menneskelig energi. Det skyldes, at mange medarbejder reelt har to jobs, de bruger energi på. Hvor det ene job er medarbejderes reelle ansvarsområde, suger ”job 2” energi fra de medarbejdere, der er er usikre og prøver at skjule deres svagheder, dække over fejl, spille det politiske spil eller bruge tanker på ideer eller observationer, som de i sidste ende ikke tør italesætte. Oftest er det ”job 2”, der kommer til at fylde og så er der ikke meget tilbage til at udføre det reelle job.
Læs også: 9 ting der er no-go for ledere
Tryghed er som procesoptimering
Ligesom procesoptimering er noget, der for alvor kan øge effektiviteten, kræver psykologisk tryghed og godt ytringsklima, at ledere dagligt har organisationens etiske og moralske værdier for øje, og hver eneste dag rammesætter arbejdet, inviterer til deltagelse og reagerer konstruktivt på medarbejderens indspark.
Et af de værktøjer, der kan bidrage til dagligt at holde organisationens psykologiske tryghed og etiske værdisæt for øje og sikre, at dialogprocesserne er tydelige og handlingsorienterede, er aktivt at trykteste organisationens ytringsklima gennem løbende medarbejdermålinger på det nuværende ytringsklima. Præcis som mange arbejdspladser allerede måler på tilfredshed og trivsel. Ved at integrere en række spørgsmål, der kommer rundt om organisationens værdisæt, psykologiske tryghed og ytringsmiljø, forpligter ledelsen sig til at efterleve ambitionerne i praksis og opstille konkrete handlingspunkter dér, hvor værdierne halter. Succesraten ligger i at øge andelen af medarbejdere, som føler sig ”in sync” med organisationens værdier og kultur, og som tør sige fra, hvis de oplever, at det moralske kompas kommer ud af kurs.
Læs også: 8 myter om den gode leder
Timing er en efterspurgt kompetence
Sidst, men ikke mindst bliver timing – det vil sige evnen til at tage initiativer på det helt rigtige tidspunkt – et vigtigt fokusområde.
Lige som i sport kræver ledelsesmæssig timing masser af forberedelse. Sommeren og efterårets op- og nedlukninger både i det offentlige og det private har vist, at forberedelsen og dermed timingen ikke har været på plads. Forberedelse handler her blandt andet om at opstille forskellige scenarier for, hvordan vi sikrer, at vi er klar til at vende tilbage og løbende tilpasse de enkelte scenarier i takt med, at smittetal, restriktioner eller andre forhold ændrer sig i det omkringliggende samfund.
Timing handler om at udnytte tiden, mens vi er i én virkelighed og at forberede os på en ny, så vi er klar, når muligheden åbner sig.
Artiklen er baseret på First Chair Groups analyse ”En moralsk opgradering er på vej”. Analysen kan hentes gratis på www.firstchairgroup.dk
