Ledelse handler om modet til at se og udvikle potentialet i andre. Det kræver modige organisationer, der med tydelighed og ærlighed udvikler dristige ledere med selvindsigt og empati. Ledere, der leder gennem menneskelige relationer og knytter bånd til de mennesker, de er ledere for.
I bogen ”Mod til at lede” har forfatter og foredragsholder Brené Brown opstillet seks konkrete eksempler på fej og selvbeskyttende ledelse. Over for hvert eksempel giver hun den modige leders modsvar:
1. De viser vejen til sunde ambitioner, empati og selvmedfølelse
Perfektionisme er ikke det samme som at stræbe efter det sublime. Det handler ikke om gode præstationer og sund udvikling, men er derimod en forsvarsmekanisme, som forhindrer os i at blive set. Frygten for at mislykkes, begå fejl, ikke leve op til andres forventninger og møde kritik udelukker os fra den arena, hvor den sunde konkurrence udfolder sig.
At stræbe efter det perfekte er selvdestruktivt. Det skyldes ganske enkelt, at det perfekte ikke findes. Det er et uopnåeligt mål, som i højere grad handler om andres opfattelse end om din egen indre motivation, og uanset hvor meget tid og energi, du lægger i at prøve at kontrollere andres opfattelse, kan det ikke lade sig gøre.
En modig leder viser vejen til sunde ambitioner, empati og selvmedfølelse.
I modige og tillidsfulde teams kan samtaler om perfektionisme være virkningsfulde og ligefrem helende. Målet med den slags samtaler er, at man som team får afklaret, hvor man er i størst fare for at blive opslugt af perfektionismen, hvordan den kommer til udtryk, og hvordan man skelner mellem perfektionisme og sund stræben efter det sublime. Hvordan kan vi tjekke op på hinanden på en måde, alle har det godt med? Er der advarselslamper eller faresignaler, vi kan tage et fælles ansvar for at holde øje med?
Teams, der er villige til at sætte den slags på dagsordenen, skaber gennemgribende forandringer, rykker tættere sammen, øger deres præstationsniveau og opbygger tillid undervejs.
Læs også: 4 roller der skaber dit dream team
2. De udviser taknemmelighed og fejrer de små sejre
Et projekt er løbet godt af stablen, og du er vildt begejstret. Et kort øjeblik lader du glæden gennemstrømme dig, men fem sekunder efter er begejstringen forsvundet, og katastrofetankerne tager over: Der kommer noget dårligt, der får det gode til at forsvinde. Hvornår klapper fælden?
Statistikken siger, at ni ud af ti oplever denne følelse i glædelige stunder. Hvorfor skal vi død og pine holde generalprøve på tragedien i vores lykkelige stunder? Fordi glæden er den mest sårbare af alle følelser.
Hjælper det at tage sorgerne på forskud? Selvfølgelig ikke. Man kan ikke forberede sig på smerte, og den glæde, som vi har brug for til at fylde de følelsesmæssige reserver op, kommer til kort.
I arbejdslivet kommer det også til udtryk. Vi tøver med at fejre vores sejre, fordi vi er bange for, at vi udfordrer skæbnen, hvis vi vover at fejre noget på forhånd med vores team. Ligeså holder vi igen med at anerkende andre. Vi vil fx ikke gøre vores medarbejdere for begejstrede, hvis der stadig er meget, der skal gøres. De skulle jo nødigt slippe speederen eller hvile på laurbærrene.
En modig leder gør det stik modsatte. Hun udviser taknemmelighed og fejrer sejre og milepæle undervejs.
Taknemmelighed handler om at give sig selv lov til at finde glæde i sine bedrifter – om at mærke og sole sig i det. Det handler om at tillade sig selv at mærke, at sårbarheden melder sig. At den får en til at skælve og tænke på, hvor meget man egentlig har på spil, for så at være taknemmelig for, at man faktisk har noget, man er bange for at miste.
Hvad enten du leder et helt team eller en enkelt medarbejder, og hvad enten du har implementeret et anerkendelsesprogram eller arbejder med anerkendelse på et mere uformelt plan, er det dit ansvar at sige til de mennesker, du arbejder sammen med: ”Lad os stoppe op, hylde hinanden og fejre vores sejre, uanset hvad. Ja, vi har lang vej endnu, og i teorien kunne det hele gå skævt om en time, men det ændrer ikke på, at vi har noget at fejre lige her og nu.”
Læs også: 5 tips til den gode samtale med din medarbejder
3. De er lærevillige og finder den rigtige løsning
Det er tungt at være bedrevidende og altid ville have ret. Ikke desto mindre er det et alment karaktertræk – de fleste har det i sig i et eller andet omfang. Desværre er der ikke meget sjov ved altid at vide bedst, hverken for en selv eller ens omgivelser. Det skaber mistillid, dårlige beslutninger, unødvendige livtag og konflikter.
I stedet må du være lærevillig og finde den rigtige løsning.
Der er stor forskel på at ”ville have ret” og at ”ville finde den rigtige løsning”, og hvis man vil gå fra ”at vide det hele” til ”hele tiden at lære noget nyt”, anbefaler Brené Brown tre strategier. Den første handler om at sætte ord på problemet. Det kan være svært at tale om dét, man finder svært, men klarhed er venlighed. Den anden strategi er at prioritere at udvikle sin nysgerrighed. Den tredje er at anerkende og belønne kloge spørgsmål og udsagn, der viser, hvordan mod til at lede tager sig ud i praksis.
Læs også: Træn din hjerne til at træffe bedre beslutninger
4. De opmuntrer til at alle bidrager
I øger kreativiteten med åbne, ærlige diskussioner, hvor alle føler, at de har lov til at komme med forslag og bidrage. Omvendt svækker det innovationslysten, hvis du tillader letkøbt kritik fra de billige rækker, fra dem, som ikke selv tør træde ind i arenaen og give deres input.
Modige ledere opmuntrer alle til at komme med meningsfulde bidrag og sætter også selv noget på spil.
Leder du et team eller er ansvarlig for en organisationskultur, hvor kritik vejer tungere end meningsfulde bidrag, må du bevidst og beslutsomt træffe et valg om ikke længere at belønne førstnævnte. Vil man rive noget ned, må man have en konkret plan for, hvordan man genopbygger det og gør det stærkere og mere solidt end før. Lav fx en regel om, at det ikke er tilladt at kritisere uden selv at tilkendegive sit syn på sagen. Således sikrer du, at I udelukkende får meningsfulde bidrag i jeres diskussioner.
Læs også: Demotiverer du dine medarbejdere når du roser?
5. De afklarer egne og medarbejdernes værdier
Medarbejdere, der ikke forstår egne styrker eller ikke kan se, hvordan de bidrager til organisationen eller den enkelte opgave, kan have en tendens til at afbryde og blande sig for at bevise, at de fortjener en plads ved bordet.
Når vi ikke forstår vores værdier, søger vi ofte helt ubevidst opmærksomhed og bekræftelse. Det fører ikke noget godt med sig, og det skaber en hektisk stemning i stedet for ro til at samarbejde.
En modig leder giver sig tid til at tage de dybe samtaler med sine medarbejdere om, hvordan lige netop de bidrager til organisationen. På den måde lærer alle deres egne styrker at kende.
Hvis det lykkes at afklare egne og medarbejdernes værdier, vil det forandre organisationen og bane vej for nye muligheder, hvor der før var lukket. I stedet for et ræs, hvor ti mennesker kæmper mod hinanden, får I i stedet et koordineret stafetløb, hvor de enkelte medarbejdere giver depechen videre til hinanden med udgangspunkt i deres styrker i stedet for at kappes om at løbe hele strækningen alene.
Læs også: Er du tro mod dine værdier – også i modvind?
6. De tilskynder til ro, leg og hvile
Der er i dag en øget bevidsthed om, at søvnmangel øger risikoen for udbrændthed, diabetes, hjertesygdomme og depression, men som samfund har vi stadig store problemer med, at vi lader vores selvværd afhænge af, hvor mange timer vi arbejder, og hvor mange penge, vi tjener. Derfor er det også svært at gå forrest og sætte barren for, hvad du forventer i jeres organisation. Men det er vigtigt, at du gør det.
Modige ledere tilskynder til ro, leg og hvile. De ved, at manglen på fritid og leg skader egen og medarbejdernes ydeevne på arbejdspladsen. Leg præger nemlig vores hjerne, styrker vores empati og hjælper os med at navigere i komplekse sociale sammenhænge. Desuden er legen kernen i al kreativitet og innovation.
Vil man som leder flette rum til leg og fritid ind i kulturen, må man selv vise vejen og trække grænsen mellem det rimelige og urimelige ved fx at undlade at tjekke mail efter et bestemt tidspunkt på dagen. Lad også være med at rose medarbejdere, der bruger weekenden eller ferien på at arbejde. Den slags adfærd er i sidste ende uholdbar og har alvorlige følgevirkninger.
Artiklen er baseret på bogen ”Mod til at lede” af Brené Brown.
