I Adam Smiths klassiske værk Wealth of Nations beskriver han med al ønskelig tydelighed, hvordan arbejdsdeling gør os markant mere produktive. Hver gang vi opdeler noget, aktiverer vi imidlertid en centrifugal energi: Når vi ikke længere har de samme opgaver, den samme faglighed, det samme perspektiv, ja så øges sandsynligheden for, at vi mister blikket for hinanden og begynder at gå i hver vores retning. Specialiseringens fordel har derfor en pris – og den pris er, at vi må ’installere’ en organisatorisk energi, der kan tøjle centrifugalkraften – en slags koordinerende og samlende centripetalkraft.
Det er imidlertid ofte et værre slid, og derfor ansætter de fleste organisationer medarbejdere, der kan hjælpe lederne med at løse den opgave. Disse medarbejdere har ligeledes læst Wealth of Nations og derfor arbejdsdeler de selvfølgelig også, og på den måde opstår de fagspecialiserede stabe, som vi kender fra de fleste større organisationer: HR, Kommunikation, Compliance, Kvalitet, IT, Forretningsudvikling etc. Denne arbejdsdeling mellem stabene skaber selvfølgelig sin egen centrifugalkraft, hvilket linjen mærker ved, at stabene ikke altid lykkes med at koordinere de initiativer, de lancerer.
Linjen og staben har forskellige DNA-koder
Der er altså to hovedårsager til at stab og linje kan have svært ved at forstå hinanden: Den første er, at staben og linjen har to modsatrettede DNA’er: I linjens DNA ligger centrifugalkraften og i stabens DNA ligger centripetalkraften. Når disse to modsatrettede energier mødes, må det nødvendigvis engang imellem skabe nogle gnister. Bevares, det er jo ikke sådan, at alt hvad der produceres centralt pr. definition er meningsløst eller anstødeligt, men det hænder dog, at visse stabsinitiativer ikke lige frem klappes i mål.
Den anden hovedårsag til stabens og linjens samlivsproblemer er, at stabe også er ramt af centrifugalkraftens nådesløse påvirkning og derfor – skønt de er sat i verden for at samle og koordinere – selv er i risiko for at bevæge sig ud i egne, verdensfjerne kredsløb, hvor sprog og rationaler i stadig mindre grad matcher linjens. Dette er årsagen til, at stabe ofte anklages for at ”overproducere”, dvs. skabe løsninger, som er fagligt brillante, men fra linjens perspektiv unødigt komplekse og tidskrævende.
Læs også: Undgå at skade kerneopgaven med dårligt samarbejde
Konflikten håndteres det forkerte sted
I teorien betyder organisationernes pyramideformede kommandostruktur, at problemer altid kan eskaleres til næste niveau, hvor ansvaret for at tænke i helheder til sidst ender hos den øverste direktør, der i sin visdom formår at vægte hensynet til de centrifugale og de centripetale kræfter på begavet vis. I praksis består organisationer imidlertid ikke kun af roller og strukturer, men også af mennesker fyldt af følelser, fantasier, indbyrdes regnskaber og meget mere, der påvirker beslutningerne.
I praksis kan en topledelse – der som udgangspunkt har et relativt bredt perspektiv på tingene – godt beslutte at sætte centripetale, samlende initiativer i værk, som viser sig kun at blive stedmoderligt bakket op af selvsamme ledelse, når først opgaven er givet videre til stabene.
Det kan fx være at kulturen i topledergruppen er lidt konfliktsky, og at det ikke er god latin at være al for åbenlys i sin suboptimering, hvorfor det er lettere at afparere en beslutning, man er uenig i, ved at underkommunikere den i sin egen organisation end ved at tage slåskampen med sin egen direktør. Det kan også være, at en direktør ikke har mod på at slås alt for meget med sine chefer, og derfor vedtager en hensigtserklæring i meget brede termer for så at lade staben selv fylde tomrummet ud.
Uanset baggrunden er konsekvensen, at konflikten om balanceringen af det centrifugale overfor det centripetale flytter sig fra det forpligtende rum (topledelsens rum) til et uforpligtende rum mellem staben og linjens medarbejdere og mellemledere.
I virkeligheden er det denne forflytning, der skaber problemet, fordi det (for)bliver uklart, hvem der egentlig har mandatet til at få hvem til at makke ret, ændre en procedure, definere hvornår en løsning er god og hvornår den er for meget eller for lidt. Der bliver således en række uproduktive samtaler mellem mennesker, der alligevel ikke kan beslutte noget.
Læs også: Fra irritation til samarbejde med 10 regler
Sådan kan I få et bedre stab-linje samarbejde
Ovenpå opremsningen af al bøvlet er der heldigvis en god nyhed: Der er nemlig flere forskellige ruter til et bedre samarbejde mellem stab og linje.
1. Reframe problemet
Den første rute er, at de som mærker problemerne – hvad enten de sidder i staben eller i linjen – læser denne artikel, og dermed klædes på til at forstå, at hvad de oplever, ikke er et problem koblet til den konkrete organisation, og slet ikke et personligt problem, men først og fremmest et organisatorisk problem, som kan ledes helt tilbage til den fundamentalt gode idé at arbejdsdele.
Det kan nogle gange opløse konflikter og spændinger, som er kørt fast, at få øje på, at det ikke er onde viljer eller inkompetence, men slet og ret et nedarvet organisatorisk DNA, der gør at vi ser forskelligt på tingene og prioriterer forskelligt. Den første rute er imidlertid sjældent nok og skal ofte kombineres med rute to eller tre.
2. Afklare hvem der har mandatet
Den anden rute er stabene, som anlægger en mere offensiv attitude – ikke overfor linjen – men overfor deres opdragsgivere; nemlig topledelsen. Denne attitude handler om at afklare hvilke mandater staben handler på, og hvad det egentlig er for nogle balanceringer af det centrifugale og det centripetale, man ønsker sig.
Når ledelsen bruger ord som, at staben skal sikre implementeringen af den nye projektmodel, hvilke muskler er der så lagt i dette sikre? Er det nok at orkestrere uddannelsesforløb i den nye projektmodel? Skal kursisterne testes? Skal projekterne efterfølgende auditeres? Kan projekter der ikke følger modellen standses? Kan ledere, der sanktionerer andre projektmodeller, stilles til ansvar osv.?
Den slags irriterende spørgsmål tjener til at sætte ledelsen i gang med at reflektere over – og i et forpligtende rum beslutte – hvor mange muskler man vil give staben på baggrund af en vurdering af den strategiske vigtighed af det initiativ man er ved at sætte i søen.
Til hjælp for denne afklaring kan man benytte Elliot Jaques’ rollekomponent-instrument eller andre rolleafklaringsværktøjer, som nøje afgrænser og definerer, hvilke mandater medarbejdere i tværgående rollerelationer har i forhold til hinanden.
3. Omdefinere stabene som rene støttefunktioner
Den tredje rute er, at stabene omdefineres som rene støtte- og servicefunktioner, som linjen på eget initiativ skal rekvirere, når de skal have hjælp. En del af stabenes ydelser fungerer allerede efter denne skabelon, fx når en leder ringer til HR for at få assistance i en sygefraværssag.
Fordelen ved denne model er, at den vender dynamikken på hovedet, og hvor staben – når den handler på eget initiativ ofte tolkes som forstyrrende – så er hjælpen mere end velkommen, når linjen selv har hidkaldt den for at få et problem løst. Ulempen er, at organisationen potentielt svækker sin centripetale energi, og dermed risikerer at disintegrere og suboptimere.
Den tredje rute kalder derfor på et ledelsessystem, som enten selv tager ansvaret for at lede de centripetale initiativer eller bevidst har truffet beslutning om at skabe en organisation med en meget decentraliseret struktur; á la den nederlandske hjemmeplejevirksomhed, Buurtzorg, hvor man har 10.000+ medarbejdere og en stab på under 100 medarbejdere, som øvrigt primært er beskæftiget med lønkørsler.
Læs også: Advarsel: 5 kendetegn ved et usundt samarbejde
Det reflekterede strategiske valg
Uanset hvilken rute, man vælger, så er kunsten at flytte konflikterne hen, hvor de meningsfuldt kan blive løst, så organisationen frisættes fra konflikter ved stedfortræder, brok og stillingskrig. Det kræver et bevidst og strategisk valg angående stabenes anvendelse og funktion.
Vil I styrke organisationens sammenhængkraft i håbet om, at standardiseringer og fællesfunktioner skaber effektivitet, skal stabene klædes på til at spille med de centripetale muskler; vil I styrke organisationens decentrale autonomi i håbet om, at det skaber innovation og agilitet, skal de centrifugale kræfter have mere snor, og stabenes mandat derfor begrænses.
Litteratur
Bohni, T.B. (2017): Forretning og stab- historien om et samspilsramt ægteskab. Publiceret i det digitale tidsskrift Lederliv: https://www.lederliv.dk/artikel/forretning-og-stab
Jaques, E. (1998): Requisite Organization: A total system for effective managerial organization and managerial leadership for the 21st century (Rev. 2nd ed.). Arlington, VA: Cason Hall.
Mintzberg. H. (1993): Structure in fives: Designing effective organizations. London: Prentice hall
Smith, A. (1789). An Inquiry into the Nature and Causes of the Wealth of Nations. London: A. Strahan; T. Cadell
