I dag er udbrændthed, stress, langtidssygemeldinger, og rekrutteringsudfordringer en del af hverdagen på mange arbejdspladser. Måske sidder du netop nu med en oplevelse af, at du er to skridt bagud. Bagud på dine egne opgaver, bagud på relationen til dine medarbejdere, bagud med strategien, der skulle være lagt i sidste uge. Måske du fortæller dig selv, det bliver bedre i næste uge eller næste måned, og så løber du videre.
Men noget lurer i horisonten. En bevægelse, en bølge. Den er ikke ny, men fik et anstændigt skub i ryggen med Covid-19: En bevægelse af mennesker og organisationer der siger stop – stop til stress, stop til meningsløse opgaver, stop til urealistiske målsætninger. Yngre generationer ønsker refleksion, rummelighed og respekt. Småbørnsfamilier, der prioriterer familieliv over karriereliv, og en generation Z, der trods fede stillinger siger (st)op for at tage en tænkepause.
Fremtidens organisation
Fremtidens organisationer vil se markant anderledes og mere alsidige ud end de gør i dag. I dag er der allerede mange rollemodeller, vi kan spejde imod: Organisationer med 4-dagsarebjdsuger (i forskellige formater), organisationer med fuld fleksibilitet, ingen kontorer, adskillige orlovsordninger, samt lederløseorganisationer m.fl.
Bevægelsen mod en mere bæredygtig, fleksibel og fremtidssikret organisation sker ikke ”overnight”. De fleste organisation i dag har dybe rødder i industrialiseringen; en tid hvor organisationen kunne optimere sit udbytte ved at optimere tiden. Det er de rødder, der nu tages et opgør med.
Mange af de opgaver, man for 150 år siden forsøgte at optimere ved samlebåndet, løses i dag gennem automatiseret teknologi. Det betyder ikke, at mennesker er overflødige – tværtimod. Som professor ved University of Technology i Sydney, Peter Fleming, præciserer så stjæler robotterne ikke vores levebrød, men vi må gentænke, hvad vores arbejde er, hvordan vi kan sætte vores kompetencer i spil.
Vi står et andet sted i dag, end vi gjorde for 150 år siden. Alligevel organiserer vi os i mange henseender på samme måde.
Der er bevægelser i gang, som skubber organisationer ind i en fremtid med krav om fleksibilitet og bæredygtighed – det store spørgsmål er: Hvor efterlader det lederen i dag?
1. Der går mange mikroforandringer på én stor
De fleste organisationer står midt i en evolution, ikke en revolution. Og det er en god ting. Det betyder, at man kan arbejde med forandringen på strategisk niveau – gentænke de brede linjer i organisationen. Samtidig, er det organisationens medlemmer der skaber organisationen – det er summen af mikroforandringer i hverdagen, der skaber de store organisatoriske forandringer.
På den måde kan du være med til at præge fremtidens organisation. Vil du fx gerne arbejde med mere fleksibilitet, uden det går ud over sammenhængskraften? Så kan du facilitere dialoger, der undersøger hvad sammenhængskraft er for jer i teamet, og hvordan alle, hver og én kan bidrage til det, samtidig med at I har fleksibilitet omkring jeres opgaveløsning.
Nogle af de ting I sammen kan undersøge er bl.a.:
- Hvilke elementer i jeres opgaveløsning skaber udfordringer, når I arbejder fleksibelt?
- For at kunne løse jeres udfordringer, har I da brug for:
- Faste fælles dage på kontoret?
- Planlagt (fælles?) fokus-tid, tydeligt markeret i kalenderen?
- Tydeligere rammer for jeres mødeagendaer?
- Skemalagt socialisering? (Faste e-kaffe-ordninger, frokost, gåture mv.) etc.
Sammen skal I justere jeres praksis, jeres måde at samarbejde på i hverdagen, gennem små eksperimenter, som løbende justeres i takt med, at I bliver klogere på, hvad I har brug for (Arvedsen & Hassert, 2022).
2. Tanker tager tid
At opgavens natur har ændret sig i de sidste 150 år, at teknologien har automatiseret mange af de opgaver mennesker løste under industrialiseringen, får en betydning for, hvordan vi taler om vores arbejde. For hvad er rigtigt arbejde? Er det kun der, hvor du kan sætte et hak på din to-do-liste? Er det kun der, hvor du er til stede på arbejdspladsen? Er det kun der, hvor du nedfælder ord, producerer en plan, udarbejder en PowerPoint?
Nej, vel? I dag bærer vores arbejde i højere grad præg af produktion og videreformidling af viden. Og viden er svær at kvantificere; det er svært at ”skynde på” viden. Vi kan ikke beordre nogen til at producere en kur mod kræft hurtigere, eller videreformidle nye reformer i et højere tempo. Tanker tager tid.
At finde tid til tanker er svært i et samfund hvor alt skulle være klaret i går, eller som minimum for 20 minutter siden.
Derfor ligger der et strategisk ansvar i at prioritere at få skabt rum til refleksion, tid til tanke.
Gennem hverdagseksperimenter kan du skabe mikroforandringer, der gør en forskel for dig og dine medarbejdere (Arvedsen & Hassert, 2022). Her kan du bl.a. eksperimentere med:
- (1 minuts) stilletid i jeres møder for at give tid til tanke inden I starter en dialog
- Blokér i fællesskab 1-3 timer ugentligt i jeres kalender til fokustid – her er mødefrit, og man kan ikke forvente svar på chat, mail, telefon mv.
- Hold (fx månedlige) agenda-fri møder, hvor I deler tanker, der ikke er skemalagte
- Skiftes til at lave en præsentation om jeres faglighed; prioritér tid til efterfølgende dialog
Det er små greb, der skaber ringe i vandet for, hvordan du og medarbejderne skaber en bevidsthed om, at tanker tager tid, at ”rigtigt arbejde” er mere end blot en to-do-liste, og at det kræver kontinuerlig prioritering at finde denne tid (Arvedsen & Hassert, 2022).
3. Diversitet og dialogisk kapacitet
Der bliver talt meget om diversitet; diversitet i kønsforståelse, på direktionsgangene og i samfundet. I dag organiserer organisationer sig overraskende ens – særligt med matrix organisationer og 37 timers stillinger som den hellige gral.
Fremtidens organisationer skal være mere diverse; der skal være forskellige typer af stillinger (delestillinger, in-house freelancers, sæson-stillinger og projektstillinger), det skal være muligt at arbejde forskellige antal timer, og måske arbejde flere forskellige steder – alt sammen med rod i den opgave, der skal løses (Arvedsen & Hassert, 2022).
Men for at kunne tænke og arbejde i denne anderledes måde at organisere sig på, må du styrke dit perspektiv på og din forkærlighed for forskellighed. Det stiller nogle krav til, at du tør åbne beslutningsrummet og lytte til de anderledes stemmer (Ottsen og Muhr, 2021). Hertil får du brug for stærke kompetencer til ikke bare at turde, men også gennem dine ord og handlinger, åbne for det rum. Du skal have dialogisk kapacitet. Dialogisk kapacitet er evnen til at skabe værdi, mening og resultater igennem en dialogisk og relationel tilgang (Arvedsen & Hassert, 2022).
Der er mange måder at træne sin dialogiske kapacitet. Et godt sted at starte er gennem det Edgar Schein, tidligere professor ved bl.a. MIT, Stanford University og Havard University, kalder Ydmyg Spørgen (Schein, 2014). Du skal træne en oprigtig dybtliggende nysgerrighed, der bunder i spørgsmålet ”Hvordan kan det mon være?” Blot husk, at ligesom tanker tager tid, tager det tid at lytte til svaret. Prioritér at lægge tid ind i afdelingsmødet, i dine 1:1 samtaler, til frokosten, om morgenen når du møder ind, når I starter et møde, hvor du har tid til at øve dig i spørgsmålet (og lytte til svaret): ”hvordan går det hos dig – sådan rigtigt”?
Læs også: Schein: Sådan stiller du gode spørgsmål
Kom og hør forfatter og foredragsholder Lise Dahl Arvedsen, ph.d., & partner v. Augmenti og Christine Brochdorf, kommunaldirektør i Egedal Kommune fortælle om ’Arbejdslivet gentænkt i teori og praksis’ på årets ledertræf konference. Program og tilmelding kan findes her: Ledertræf 2022: Genstart | Komponent
Kilder:
Arvedsen, Lise Dahl & Hassert, Liv Otto (2022) Snart griner vi af 8-16 jobbet, Akademisk Forlag
Fleming, Peter (2018) Robots and Organization Studies: Why Robots Might Not Want to Steal Your Job, Organization Studies 2019, Vol. 40(1) 23–37
Lunding-Gregersen, Vibeke & Tingleff, Henrik (2018) Hjernen på overarbejde, Mindwork
Ottsen, Christina Lundsgaard & Muhr, Sara Louise (2021) Bias bevidst ledelse, Djøf forlag
Schein, Edgar (2014) Spørg, Gyldendal Business
