Det er moderne at være og markere sig som grøn udadtil.
Et blik på offentlige organisationers og private virksomheders udstillingsplatforme giver et potpourri af hensigtserklæringer:
”Danmarks grønneste region”. ”Danmarks grønne erhvervskommune”. ”Fælles om den grønne omstilling”. ”Vi arbejder med grøn omstilling og miljøtekniske forbedringer”. ”Vi omstiller til bæredygtighed”.
Med andre ord er der ikke blot en tydelig bevægelse hen mod, men også et større fokus på bæredygtighed og grøn omstilling. Men er der i den enkelte organisation også en klar og langtidsholdbar vision, der giver følgeskab, og som konkret præciserer de mål, der arbejdes efter?
Undersøgelser – bl.a. fra Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø – viser, at det kniber det i al almindelighed med. Således mener en fjerdedel af medarbejderne, at deres nærmeste leder sjældent eller aldrig oversætter virksomhedens mål til deres opgaver.
Specifikt i forhold til den grønne omstilling viser en nylig undersøgelse i artiklen “Har vi overhovedet medarbejderne med på bæredygtighedsrejsen? Danske Kommuners nyhedsbrev, at mange medarbejdere ikke kender retningen for arbejdspladsens grønne indsatser og handleplaner – ligesom ledelse og medarbejdere har forskellige opfattelser af selve bæredygtighedsbegrebet. Det gør det svært at skabe en grøn og bæredygtig transformation.
Så hvordan kickstarter I arbejdet med at skabe fælles retning, motivation og grønne resultater på din arbejdsplads? Hvordan får I alle med – fra direktion til drift – på bæredygtighedsrejsen?
Det giver denne artikel en række lavpraktiske tips til.
Hvorfor have en vision?
Allerførst er det vigtigt helt generelt at gøre sig klart, at hvis en organisation ikke har en vision, har den ingen retning. Og hvis en organisation ikke har en retning, falder medarbejdernes motivation.
Flere danske og internationale studier har vist, at det at lede med udgangspunkt i en vision er forbundet med positive effekter på vigtige forhold som medarbejdermotivation og organisatorisk målopnåelse. Derfor er det centralt at bruge tid og ressourcer på at udvikle en vision, der udtrykker den fremtidige idealtilstand for jeres organisation/virksomhed, og som vel at mærke er mere og andet end de slogans, der lyder godt i skåltalerne.
Med en vision får I på arbejdspladsen:
- Præciseret retningen for organisationen og får en ledestjerne for organisationens fremadrettede kurs: Hvilket spor følger vi?
- Skabt et fælles, organisatorisk afsæt for, hvordan forskellige lokale målsætninger skal prioriteres. Det giver jer mulighed for at tage det ”lange seje træk” med udgangspunkt i udvalgte målsætninger, og I får besvaret, hvilke målsætninger der prioriteres særligt højt på tværs af organisatoriske lag og ledelseskæder
- Skabt mening og motivation for medarbejderne: Hvordan – og for hvem – er organisationens ansatte med til at gøre en forskel?
- En målestok for jeres resultater: Bevæger organisationen sig rent faktisk i den rigtige retning, og kan jeres vision aflæses i de resultater, I skaber?
Tip: Tag et tjek på, om I på arbejdspladsen har en vision, der rummer disse forhold?
Et eksempel på kobling mellem en overordnet vision og konkret handling findes på Aalborg Universitetshospital. Her har man målrettet arbejdet med at omsætte Region Nordjyllands vision om at være den grønneste region i Danmark.
Dette er gjort via en række bæredygtighedsscreeninger, hvor det klare pejlemærke har været at undersøge og vælge løsninger, der er mere bæredygtige end dem, der allerede eksisterer, og integrere dem i driften. Læs mere om De lokale klimahandlingsplaner: Små revolutioner på Aalborg Universitetshospital – Regionalt Arbejdsliv
Hvad er en vision?
En vision handler kort og godt om at tegne et billede af den ønskværdige fremtidstilstand, som på det konkrete plan svarer på, hvor I er som organisation om nogle år, hvem I vil gøre en forskel for, og hvordan og hvad det er for en fortælling, I ønsker, der skal være om jer indad til og udadtil. Kendetegnene ved en vision er, at dem er:
- Fremadskuende: Visionen er et billede på, hvor I vil hen, og hvordan I gerne vil opfattes.
- Ønskværdig: Medarbejderne/borgerne/kunderne skal kunne se sig selv i visionen.
- Udadrettet: Visionen viser alle, hvilken forskel organisationen er med til at gøre for samfund/borger/kunder.
- Let forståelig og omsættelig i hverdagen: Visionen kan uden forståelsesproblemer forklares kort og er formuleret i et sprog, som medarbejderne også bruger.
- På alles nethinde: Visionen bør være præcis, kortfattet, malerisk, billedskabende og historiefortællende.
Tag et visionstjek på jeres arbejdsplads. Hvor er I i forhold til disse kendetegn?
Visionsprocessens tre faser faser
Visionsprocessen har typisk tre faser: Udvikling, deling og fastholdelse.
Det kræver knofedt at få udviklet, delt og fastholdt en vision. Det påhviler ikke mindst ledelsen i et tæt samarbejde med interessenter og medarbejdere at tegne billedet af den ideelle fremtidstilstand for organisationen og besvare spørgsmålene om, hvad organisationen gerne vil opnå på sigt, hvorfor det er vigtigt at bidrage hertil, og hvordan vi når derhen.
Udvikl visionen
Hvad angår udviklingen af en vision, er det afgørende at tage bestik af interne og eksterne forventninger til organisationen. Tager vi udgangspunkt i eksemplet fra Region Nordjylland, er det her tydeligt, at der er en politisk forventning til, at driftsenheder (fx Aalborg Universitetshospital) på struktureret vis arbejder med visionen om at gøre Region Nordjylland til Danmarks grønneste region.
Med dette udgangspunkt formuleres en lokal vision, der har ophæng i den overordnede vision. For at visionen lokalt skal give mening, skal den operationaliseres i en række pejlemærker, som mere konkret udtrykker, hvad I vil lykkes med og måles på. På Aalborg Universitetshospital er der således udarbejdet en konkret handleplan, hvor indsatserne er opdelt i pejlemærker som fx bæredygtighedsscreeninger og bæredygtig bygningsdrift.
Det er vigtigt i visionens dannelsens- og formuleringsproces at være opmærksom på at have tid til at berige og give visionen liv ved, at medarbejdere og interessenter får lejlighed til at spørge ind til visionen, hvad den konkret betyder for målsætningerne og for den daglige opgaveløsning. På den måde tages her det indledende skridt til at sikre overensstemmelse mellem, hvordan visionen opfattes af ledelse og medarbejdere.
- Hvilke forbedringer ønskes opnået?
- Hvilke fremtidsdrømme ønskes realiseret?
- Hvilke fortællinger skal der være om organisationen?
Tip: Stil disse spørgsmål i jeres organisation når I skal udvikle jeres vision
Del visionen
Næste step handler om at dele visionen. Kommunikation er her afgørende i forhold til at øge kendskabet til visionen og til at sikre dialog om, hvordan medarbejderne kan bidrage ind i løsningen af opgaver og samtidig omsætte visionen. Her er den direkte dialog med ansatte den mest effektive kommunikationsform. Forskningen bl.a. Jensen, U.T, Moyhinan D.P. & Salomonsen, H.H. (2018) viser, at visioners gennemslagskraft er størst, når lederen kommunikerer visionen i en ansigt-til-ansigt dialog med medarbejderne.
Den dialogbaserede kommunikation kan både foregå i formelle arenaer, fx på møder, hvor visionen genbesøges og sættes i relation til kerneopgaven. Den kan også kommunikeres mere uformelt i daglig sparring om løsningen af konkrete opgaver, eller være udgangspunktet, når medarbejderne går i dialog med lederen om, hvordan medarbejderen skal prioritere sin tid til forskellige arbejdsopgaver.
Fasthold visionen
I forhold til fastholdelse af visionen er det vigtigt, at lederne sikrer, at visionen lever hver dag hos medarbejderne. Ledere bør forholde sig til, om visionen gennemsyrer møderne, 1:1-dialogerne, MUS-samtalerne, dagsordener og beslutningsreferater, om visionen bruges i rekrutterings- og strategiprocesser, drøftes i MED- og samarbejdsudvalg, bruges i de daglige prioriteringer og ultimativt også, om visionen bruges som en del af tilpasnings- og afskedigelsesprocesser.
Hvad kan I gøre på det grønne område?
En del af processen med at udvikle en vision i samarbejde med interessenter og medarbejdere inden for bæredygtighed og grøn omstilling handler også om at få et fælles billede af, hvad der ligger i at være ”grøn”, ”bæredygtig” og ”omstilling”. Hvilken værdi har de forskellige ord? Og hvordan afspejles den ønskværdige adfærd i vores handlinger?
Uden en dialog om ordenes betydning kan der opstå mange og forskellige forestillinger om, hvad der ligger i ordene, hvad det ønskværdige er, og hvordan vi arbejder med at realisere det ønskværdige.
Derfor kan visionen ende med at blive en tom, meningsløs floskel for medarbejderne, der ikke nødvendigvis lægger de samme detaljer, nuancer og perspektiver i visionen som lederen/organisationen. Og i værste fald arbejdes der i forskellige retninger.
En manglende fælles opfattelse i organisationen af ord som bæredygtighed og grøn omstilling risikerer altså at give et meningstab, mindre motivation og engagement. Derfor er det centralt, at jeres grønne vision bliver brudt ned både sprogligt og i forhold til jeres målsætninger, så alle ved, hvordan de i deres daglige arbejdsopgaver bedst muligt bidrager til visionen.
Tip: Brug tid på at drøfte perspektiver og værdiladninger af de ord, I bruger i jeres vision på arbejdspladsen
Artiklen er bl.a. baseret på følgende kilder:
Jacobsen, C.B, T.L.M. Eriksen, L.B. Andersen, & A. Bøllingtoft (2021) Can Leadership Training Improve Organizational Effectiveness? Evidence from a Randomized Field Experiment on Transformational and Transactional Leadership. Public Administration Review, Vol. 82, Iss. 1, pp. 117–131.
Bellé, Nicola (2014). Leading to make a difference: a field experiment on the performance effects of transformational leadership, perceived social impact, and public service motivation. Journal of Public Administration Research and Theory 24: 109-136.
Andersen, L.B. m.fl. (2017). Ledelse i offentlige og private organisationer. København: Hans Reitzels Forlag
Jensen, U.T, Moyhinan D.P. & Salomonsen, H.H. (2018). Communicating the Vision: How face-to-face Dialogue Facilitates Transformational Leadership. Public Administration Review, 78 (3), 350-361)