Arbejdet betyder mindre for hver fjerde akademiker, end det gjorde for fem år siden. Det viser 2023-udgaven af Konsulenthuset Ballisagers kandidatanalyse. Samtidig hvisker stadig flere ledere i krogene om de unge nyansatte, men få tør sige det højt: “Er de ikke væsentligt mere krævende end de plejer at være? De vil have en rigtig god løn og maksimalt ansvar og fleksibilitet fra dag ét. Til gengæld arbejder de meget nødigt over, og de kan ikke se, hvad der skulle berettige, at de sætter egne behov til side for fællesskabets bedste”.
Unge arbejder for at leve
”Unge medarbejdere efterspørger noget ganske bestemt af en organisation – at den skaber gode betingelser for, at man kan være et helt menneske. Men udover at forsøge at skabe et helstøbt liv, tror jeg også, der er noget større på spil. Mange af os ønsker mere væredygtige organisationer, hvor man i højere grad arbejder for at leve end lever for at arbejde,” siger 26-årige Jannik Hjortdal, der er erhvervspsykolog og konsulent i Mobilize Strategy Consulting.
Han oplever, at ledere føler sig ramt, fordi flere ledere i højere grad end de unge har levet for at arbejde. Derfor kan det blive opfattet som en provokation, at unge efterspørger noget, lederen ikke selv har kunnet få, men måske i virkeligheden gerne har villet have.
”De unges ønsker og drømme for deres arbejdsliv kan derfor møde modstand fra ledere, som ikke kan se, hvorfor de unge ’skal kunne skyde genvej eller undlade at aftjene deres værnepligt’. Men med denne tilgang, kommer man jo aldrig i gang med den nødvendige brobygning frem mod et væredygtigt fællesskab. Jeg vil da også gerne slå fast, at min oplevelse er, at de unge udmærket godt ved, at de fx skal tage deres del af nattevagterne – at det er noget, vi skal løfte i flok på arbejdspladsen,” siger Jannik Hjortdal.
Tal med de unge
Klaus Harries, der er bestyrelsesformand i Mobilize Strategy Consulting, mener, at problemet er, at vi taler rigtigt meget om de unge og langt mindre med dem. Han ser de unge som idealister både på og udenfor arbejdspladsen.
”De unge vil have et godt og balanceret liv, og det er jo helt rimeligt og fornuftigt. Til gengæld oplever jeg, at ledere i de organisationer i bl.a. sundhedsvæsenet, ikke sjældent resignerer og tænker – okay, så må jeg jo løse det hele på egen hånd og måske endda selv tage den nattevagt. På den måde undgår lederne en potentiel konflikt, som kunne være udviklende, hvis den blev håndteret med omsorg for både opgave, menneske og fællesskab. Det er mere modnende for de unge, hvis de ledes hen imod at se konsekvenserne af deres valg, så de på den baggrund kan tage ansvar,” siger Klaus Harries.
Jannik Hjortdal anbefaler, at du lægger udfordringerne frem på bordet og fx siger: ’Vi er fælles om at finde en løsning på det her – hvad har du af gode input?’ Det vil sige, at man inddrager de unge, men samtidig giver dem en bevidsthed om, at der er ikke noget, der hedder, at man ikke tager nattevagter, fordi der så er nogle andre, som skal gøre det. Det er simpelthen en del af det, man er her for.”
Kan man tillade sig at stille krav til de unge?
Ifølge Klaus Harries er der ingen tvivl om, at man har kniven på struben som arbejdsgivere. Der er både udfordringen med mangel på arbejdskraft, men på lidt længere sigt får vi desuden gevaldige problemer med at udvikle og innovere, hvis arbejdspladserne ikke har tilstrækkelig succes med at tiltrække og mobilisere de unge generationer.
”Der ligger en vigtig ledelsesopgave i at modne de unge som mennesker, medarbejdere og deltagere i en organisation. Det gør vi ikke ved blot at acceptere deres krav, men ved at involvere dem i interne processer og hjælpe dem til at forstå, hvad det er for nogle opgaver, vi skal løse i fællesskab – og hvilken rolle, den enkelte spiller i forhold til opgaveløsningen. For det er og bliver ekstremt motiverende at være en del af et fællesskab og have ansvar – og den del skal der mere fokus på,” siger han og bliver bakket op af Jannik Hjortdal.
”De unge har bestemt et stort ansvar, som de må og skal tage på sig. Det er nu også mit klare indtryk, at selv om unge drømmer om mere fleksibilitet, højere løn og alt muligt – listen er lang – så ved de fleste jo godt, at vores ønsker og krav skal jo harmonere med det, organisationen er sat i verden for – med kerneopgaven. Ledere formår netop ikke at bygge bro, hvis dette bliver endnu en ledelsesopgave, eller hvis vi unge forventer at være passive modtagere. Det er lige så centralt, at den unge også tager nogle skridt hen over broen ved bl.a. at få en forståelse for det fællesskab og den kerneopgave, deres drømme skal tilpasses,” siger Jannik Hjortdal
Klaus Harries påpeger, at der er et element af ”det vi ikke ved, at vi ikke ved” på spil i det tværgenerationelle møde, og det er en udfordring.
”Ens erfaringer og eksisterende antagelser om god ledelse kan ikke længere hjælpe én, og man skal finde en anden form for autoritet som leder. Hvis man tror, ledelse handler om at bestemme, eller at man har styr på det hele, kommer man til kort over for den unge generation. Som leder må man gradvist gøre sig klogere på de unges grundlæggende antagelser, og det betyder, at man skal involvere sig og bringe sig selv i spil på en anden måde. Det er sårbart, når ens identitet som en stærk leder pludselig bliver udfordret, men man er nødt til at vise en vis sårbarhed for at connecte med de unge,” siger Klaus Harries og tilføjer, at man som leder ikke skal forfalde til at tale alt for meget om følelser:
”De unge er vant til at mærke efter, hvad de føler, men man kan også komme til at tale så meget om følelser på arbejdspladsen, at det hele bliver vældigt forvirrende.”
Løs opgaverne i fællesskab
Ifølge Klaus Harries kan man som erfaren leder se, at hvis man skubber en medarbejder ud på kanten rent fagligt kan det godt være, det bliver hårdt i en uge, men så når vedkommende også et nyt og højere niveau. Det er også omsorg at give dem opgaver, hvor de skal anstrenge sig, fordi det er så enormt tilfredsstillende at blive klogere og dygtigere, pointerer han.
For Jannik Hjortdal ville det være befriende, hvis man, når man som ung spadserer ind i en organisation med en lang kravseddel i hånden og lægger den på chefens skrivebord, bliver mødt med en reaktion á la: ’Hvor er det dejligt, at du har gjort dig de tanker, som vidner om, at du ved, hvad du gerne vil. Men her står individet ikke over fællesskabet.
”For det er kun i fællesskab, at vi kan løfte vores kerneopgave. Der skal i dén grad være plads til dig, men dine krav og forventninger skal også være i overensstemmelse med organisationen og vores opgaver’. Og at lederen herefter gør sit yderste for at hjælper den unge med at blive en aktiv del af fællesskabet, fordi det er hér, vi mennesker har det bedst,” siger Jannik Hjortdal.
Harries’ og Hjortdals 5 råd om ledelse af unge
1. Byg bro mellem generationerne ved at lege med emner og formater. Dialog er en forudsætning for brobygning, og når der samtidigt kan være stærke følelser på spil, kan det være en god idé at bruge humor til at bløde det svære op med. Så bliver det nemmere at sige det, som skal siges. Helt konkret kan fx et Sara & Monopolet-format være gavnligt. Monopolet skal i så fald bestå af både erfarne og unge, der drøfter dilemmaer såsom ’hvordan kan vi inddrage unge til gavn for organisationens kerneopgave?’ eller ’hvordan bringer man sine følelser i spil?’
2. Brug dine følelser som empiri. Hvis du i mødet med den unge føler dig ramt, provokeret eller tager dig selv i at tænke ’nej, nu er det fandme for meget’, så brug det konstruktivt. Se det som en anledning til, på modig vis, at lægge din følelse frem for den unge, så I kan finde fælles fodfæste.
3. Bliv opmærksom på, hvad du som leder er villig til at slippe kontrollen over. Hvis du skal høste frugterne af de unges iver, virkelyst, nytænkning og innovation, er første step, at du bliver bevidst om, hvilke nuværende strukturer, arbejdsgange mv., der er til forhandling i forhold til at kunne møde den unges forventninger. Husk også, at autoritet ikke er at bestemme, men at lede.
4. Man kan sagtens udvikle sig, selvom man er ’gammel i gårde’. Lad dig inspirere – åben en flanke og lær noget.
5. Vis sårbarhed. Udover at tilbyde din erfaring, kan du med fordel vise en grad af sårbarhed i relationen til de unge. Det kan fx være ved at erkende, at du tidligere har taget fejl, men er klar til at lære.
Få mere viden om ledelse af unge
Væksthus for Ledelses publikation om ledelse af unge: Ledelse af unge
Væksthus for Ledelses podcast om ledelse af unge: 6 myter om ledelse af unge
Ballisagers kandidatanalyse 2023: Kandidatanalysen: En analyse af danskernes karriere & arbejdsliv (ballisager.com)
