En leder sagde til mig under en ledersparring for nylig:
”Jeg blev simpelthen så fristet til at søge over i en anden type lederstilling, hvor jeg ikke skulle have personaleansvaret. Jeg ved ikke, hvad det er, men jeg er simpelthen så træt! Jeg føler, at jeg er drænet efter at skulle lytte til alle de bekymringer om corona og spørgsmål om smitte og sikkerhed”.
Læs også: Det ofrer medarbejderne for at vinde medarbejdernes tillid
Krisen sætter mentale aftryk
Det har været en svær tid at være leder i. Mange medarbejdere har de seneste par år været under pres, enten privat, opgavemæssigt eller begge dele. Og mange medarbejdere har følt sig alene i perioderne med nedlukninger og hjemmearbejde.
Nogle steder ser man derfor nu, at teammøder er blevet en tavs forestilling; kun de samme to ud af syv medarbejdere byder ind, når lederen forsøger at inddrage og stille spørgsmål på enten fysiske eller online møder. Og som leder hører du oftere end vanligt på ytringer om uretfærdige fordelinger af opgaver og ansvarsområder i teamet. Teamet mangler sammenhængskraft og frustrationerne lurer under overfladen.
Hvis du som leder er helt ærlig, føler du sikkert også, at krisen har sat nogle spor hos dig? Jo mere bevidste vi kan være om dette, jo bedre kan vi komme videre og skabe afsæt for et godt samarbejde fremadrettet i organisationen.
Herunder får du nogle input til, hvordan du kan igangsætte gode dialoger, som øger bevidstheden om krisens spor og styrker tilliden mellem dig og medarbejderne, så I tager brodden af frustrationerne og styrker sammenhængskraften.
Kig tilbage for at kigge frem
For at kunne kigge frem skal man indimellem give sig tid til at kigge tilbage. De mentale spor, som en krisetid sætter i os, er usynlige. Derfor kan nogle handlinger, udmeldinger eller en bemærkning givet i farten forekomme ulogisk eller ”mærkelig” for dem, der er rundt om én. Lige indtil man forstår baggrunden. Det kan fx være en hånlig bemærkning fra én kollega til en anden, der gives med rullende øjne: ”Nå, er der nu corona-alarm igen?”.
Vi har det meget forskelligt, og corona-situationen har nogle steder været platform for uenighed og også konflikt blandt medarbejderne. Her er det vigtigt, at vi kommer bagom de små-konflikter, der lurer i kulissen og får taget en dybere snak i fællesskabet. Simpelthen for at forstå hinanden, forsone sig med tiden, der er gået og genstarte fællesskabet.
Giv noget af dig selv
Som leder kan du øge forståelsen for din ledelse ved at fortælle om, hvordan tingene har set ud fra din stol. Her må du gerne give noget af dig selv – og tale fra et ærligt sted. Et godt sted at genstarte samarbejdet med dine medarbejdere er nemlig at kigge tilbage sammen for at forstå hinandens bevæggrunde og intentioner i en tid, hvor krisen har givet et øget mentalt pres i hverdagen.
Følgende model stammer fra min seneste bog ”Genstart fællesskabet – om samarbejde og nye begyndelser” (Akademisk Forlag, 2021):
Modellen illustrerer faserne i en bevægelse, der har genstart af fællesskabet for øje. Vi kan ganske enkelt bedre forstå hinanden og forsone os med, hvad der er sket, når vi tager os tid til dialoger, der giver refleksioner ind i de tre faser.
Når vi skal ”genstarte” samarbejdet, er det afgørende at tage sig tid til at kigge på, hvad der er sket i krisetiden. Det er modellens fase 1: Fundamentet vi står på med alt, hvad der er hændt. Det kan du gøre sammen med din medarbejdergruppe ved at have fokus på tre forhold:
- Hvilke betydningsfulde begivenheder fandt sted hos os?
- På hvilken måde har vi hver især oplevet tiden?
- Hvordan påvirkede det os?
Læs også: Derfor er tillid så afgørende i dit team
En ærlig dialog
Når I kigger tilbage på den tid, der er gået under krisen, så handler det ikke om, at du som leder skal fremstå stærk eller som en succesfuld kriseleder. Følgende konkrete spørgsmål kan gå rundt om bordet til både dig som leder og alle medarbejderne i teamet:
- Hvilke begivenheder har gjort indtryk? Hvad tænkte jeg undervejs, hvad blev jeg optaget af?
- Hvad glemte eller overså jeg måske i farten?
- Hvad er jeg stolt af og hvad er lykkes, måske på trods?
- Hvad var mine bestræbelser og intentioner? Hvad skete der i praksis?
- Hvilke aftryk satte krisen/begivenhederne på mig?
Det er vigtigt, at alle lytter på alle. Man skifter imellem tale- og lyttepositioner, sådan at ingen bliver afbrudt af andre end ordstyreren, som sørger for at tiden fordeles ligeligt mellem deltagerne.
Med en dialog som denne kan I sammen kvalificere en fælles status på, hvor I er nu, som er modellens midterste fase, genstart-fasen. Når I forholder jer til alt det nye, som nu er blevet en del af jeres virkelighed, kan I blive i stand til at tale om det fremadrettede perspektiv for jeres fælles arbejde. Måske er der nye opmærksomheder, I sammen skal have for øje i den kommende tid? Måske er der nye vaner, som skal etableres, fordi forandringerne har skabt behov for nye typer af møder eller andre måder at mødes på.
Fællesskabet i fokus
Når I tager hul på dialoger om gruppens trivsel og oplevelser i tiden, der er gået, kan det være nærende for samarbejdet og skabe øget tillid. Samarbejdsrelationerne på arbejdet kan være tyndslidte efter en tid med uvished og mange omstillinger. Det kan kræve, at vi giver os tid til nogle møder, hvor fællesskabet er i fokus. Møder hvor vi sammen og med tålmodighed kigger tilbage, for at blive i stand til at kigge frem.
Stine Reintoft er selvstændig erhvervspsykolog og forfatter til bogen “Genstart fællesskabet – om samarbejde og nye begyndelser”.
