Velfærdsområderne er fyldt med stolte og veluddannede professionsuddannede. De er ambitiøse, har noget på hjertet, er ydmyge og dedikerede og med et stærkt ønske om at løse opgaverne så kvalificeret som muligt. Det er det professionsfaglige ståsted, der er fundamentet i deres arbejdsidentitet.
Derfor kan det være et stor skridt at træde ud af et fagligt fællesskab og miste den anerkendelse og respekt, man høster for sin opgaveløsning, når man træder ind i et lederjob.
For at rykke medarbejdere over i ledelse, er der brug for nye billeder og narrativer, som de kan identificere sig med – nye fællesskaber, der åbner sig omkring kerneopgaven. Nogle steder lykkes man med dette. Her er der fx medarbejdere, der arbejder i ledelseslignende funktioner under et distribueret lederskab som team- og fagkoordinatorer, vagtplanlæggere, chefkonsulenter eller projektledere. Alle har her fået en forsmag på, hvad ledelse kunne være.
Trædesten og snubletråde på vejen til ledelse
Hvad fik lederne til at forfølge ledelsesvejen, og hvad kan holde medarbejderne tilbage fra at tage springet? Svarerne er ikke overraskende fyldt med paradokser.
De fleste professionelle medarbejdere ønsker at gøre en forskel. De brænder for de muligheder deres faglighed giver for at løfte livskvalitet, læring og samfundsmæssige udfordringer. Samtidig er de også bevidste om, at ressourceknaphed og interessentdagsordner kan gøre ledelsesrummet til øretævernes holdeplads.
De brænder for at skabe stærke sunde arbejdsfællesskaber og motiveres af at se deres medarbejdergruppe vokse og lykkes sammen. Modsat kan udsigten til konflikter, de svære samtaler, endeløse diskussioner og manglende følgeskab få motivationen til at falde ned under frysepunktet.
De har øje for driften og de gevinster, der ligger i at styre, optimere og forbedre faglige metoder og processer samt løfte faglighed strategisk og søge organisatorisk indflydelse. Samtidig lurer frygten for at få en flosset faglighed, fravær af kollegiale praksisfællesskaber og et ledelsesrum med begrænsede handlemuligheder.
5 råd: Få flere medarbejdere til at snuse til ledelse
1: Øget brug af distribueret ledelse
Vejen til ledelse kan gå gennem øget brug af distribueret ledelse, hvor oversættelsesarbejdet fra det operationelle niveau til det strategiske og omvendt giver de fagprofessionelle et værdifuldt indblik i, hvad et lederjob indebærer, og hvordan deres faglighed kan anvendes gennem et større indflydelsesrum.
Hvordan arbejder organisationen strategisk som direktion, chefer, HR og decentrale ledere med at åbne for ledelsesrummet og distribuere opgaver til medarbejdere, så de får mulighed for at prøve kræfter med ledelse i praksis?
2: Et organisatorisk perspektiv
Nuværende chefer og ledere har et ansvar for at udvikle dygtige ledere, derfor må ledere på alle niveauer understøtte hinanden i, at det kan betale sig at miste de dygtige medarbejdere mod at få en god ledelseskollega i organisationen. Nye netværk, mentorer og sammenhængskraft bidrager til nye fællesskaber som kommende ledere kan se sig ind i og mindsker dermed ensomhedsfølelsen.
Hvilket ledelsesnarrativ kan politikere, direktion, chefer, HR og decentrale ledere skabe og sætte i spil i hele organisationen, der gør medarbejdere nysgerrige på ledelse?
3: En strategi
Det organisatoriske perspektiv skal kobles på en samlet strategi – før, under og efter. Det er nødvendigt i arbejdet med talentudvikling også at have en langsigtet plan for, hvordan talenterne fastholder “gløden for ledelse”. Ellers risikerer de nye ledere at miste grebet i transitionsprocessen, fordi støttefunktionerne svigter, og de ydre og indre rammevilkår udfordrer work-lifebalancen.
Hvilke tilgange og initiativer skal chefer, HR og decentrale ledere iværksætte så nye ledere føler, at jobbet bliver ”to good to go”?
4: Få styr på onboardingens psykologi
Uanset om rekruttering af nye ledere sker internt eller eksternt, må der være øje for de helt grundlæggende psykologiske processer, der foregår fra ”jeg træder ind” til ”jeg hører til fællesskabet”. Det er en transition ind i en ny rolle og i måden at positionere sig selv på.
Hvordan arbejder organisationen strategisk og systematisk med at gribe og inkludere de nye ledere, så de udvikler rødder, ledelsesidentitet og ledelseskraft?
5: Samarbejd på tværs
Alle kommuner og regioner har rekrutteringsudfordringer, medarbejdere søger job på tværs af kommunegrænser eller regionsgrænser. Det kan have sine fordele at blive en del af et større fællesskab. Det skaber bedre viden og flow i stillinger, større ansøgerfelt og mulighed for sparring på tværs.
Hvordan kan direktion, HR og chefer, indgå samarbejde på tværs af nabokommuner/naboregioner om en on-boarding strategi fx gennem fælles uddannelsesforløb og sparring på de forskellige niveauer?
Note: Artiklen er bl.a. baseret data fra evalueringer med 150 deltagere på før-lederforløb, karrieresamtaler og dialoger med ledere og HR i den offentlige sektor.
