En tennisspiller ændrer næsten øjeblikkeligt sit slag og kurs for at få det optimale slag på den bold, han returnerer.
Spørg så lederen, hvordan hun vil reagere på en bold, der kommer susende. Lad bolden være en metafor for et problem eller en ny mulighed, der lander på hendes bord. ”I enhver krise vil jeg skride til handling med det samme,” siger en leder. ”Hvis der opstår noget uventet, tager jeg det roligt. Jeg har tillid til, at medarbejderne her i vores organisation vil finde den bedste løsning,” siger en anden leder. I modsætning til tennisspilleren, vil lederne sandsynligvis ofte falde tilbage deres foretrukne reaktionsmønster.
I artikel ”The Power of Options – Always give yourself four ways to win” på HBR.org inddeler de amerikanske forfattere og ledelseskonsulenter David Noble og Carol Kauffman en leders reaktioner i fire i typiske reaktionsmønstre.
De kalder de fire reaktioner for:
- Læn dig ind over. Det er en reaktion, hvor lederen har en tydelig holdning og handling i forhold til at løse et problem. Det indbefatter bl.a. at lederen beslutter, dirigerer, vejleder, udfordrer og konfronterer.
- Læn dig tilbage. Med denne reaktion indtager lederen et analytisk udgangspunkt og observerer, indsamler viden og forsøger at forstå situationen. Lederens handlinger omfatter at analysere, stille spørgsmål og muligvis udskyde en beslutning, så den kan blive truffet på et mere oplyst grundlag.
- Læn dig med. Det er en reaktion, hvor lederen ser på det fælles med fokus på omsorg og sammenhæng. Lederens handlinger omfatter empati, opmuntring og coaching.
- Læn dig ikke – stå stille. Med denne reaktion er lederen stille og skaber plads til, at en ny løsning kan boble op fra underbevidstheden. Handlinger omfatter overvejelse, visualisering og dybe vejrtrækninger.
Vejen er lige så vigtig som viljen
Mange antager umiddelbart, at det at have succes med en opgave er et spørgsmål om vedholdenhed eller viljestyrke. Men de amerikanske psykologer C. R. Snyder og Shane J. Lopez arbejder med, at viljestyrke skal kombineres med styrken i at vælge den rigtige vej for at skabe succesfulde resultater. Deres pointe er netop, at den reaktion eller den tilgang lederen vælger er afgørende for, om lederen når sit mål.
Kløften mellem egen og andres opfattelser
Et eksempel kunne være Ingrid. Ingrid var netop tiltrådt som leder for en større afdeling. Hun oplevede ofte at være uenig med enhedens chef. Hun syntes, han havde en tendens til at være upålidelig. Han modsagde sig selv og lovede ofte noget, afdelingen kunne indfri. Det syntes hun gik ud over enhedens arbejdsindsats og renommé udadtil.
Ingrid ønskede netop at styrke afdelingens arbejde og renommé og sagde derfor fra overfor chefen på et tværgående ledermøde, hvor hendes lederkolleger også var med. Hun syntes hun var konstruktiv, da hun overfor chefen redegjorde for, hvordan hun så sagen. Ifølge Ingrid var der behov for, at der var én, der sagde sandheden. Desværre fik Ingrid hurtigt ry for at være aggressiv, og de andre ledere vendte sig mod hende.
Da Ingrid reflekterede over sine oplevelser, så hun en klar kløft mellem sin egen og andres opfattelser. Hun havde jo bare villet det bedste for afdelingen. Hun havde reageret som hun altid gjorde ved at læne sig ind over (reaktion 1), hvor hun var direkte, udfordrende og konfronterende. Det var hendes standardreaktion, som hun altid havde haft succes med. Hun havde i sit tidligere arbejde haft en position i en travl organisation, hvor der netop havde været behov for, at hun gav en tydelig retning uden filter. Hendes gennemslagskraft og tydelighed, der var en styrke i andre sammenhænge, blev hendes svaghed i hendes nuværende job.
Med flere reaktionsmønstre kommer du bedre i mål
Det blev tydeligt for Ingrid, at hun skulle genoverveje sin sædvanlige reaktion og adfærd og finde andre måder at interagere på for at kunne nå sit mål. Det var dog samtidig vigtigt for hende at finde en form, hvor hun var autentisk og tro mod sig selv.
I situationer, hvor læn dig ind over (reaktion 1) – dvs. at være konfronterende og udfordrende – var det bedste valg, ville hun øve sig i at formulere sig på en måde, der i højere grad passede ind på hendes nye arbejdsplads.
Ingrid havde et ønske om at lære at læne sig tilbage (reaktion 2) – dvs. at være analyserende og spørgende. Ved ikke at skynde sig ind i konflikter, ville hun kunne bremse sine reaktioner og være mere strategisk med hensyn til, hvornår der overhovedet var behov for at komme med sit synspunkt. Ofte var det nok, at hun bare lyttede.
Ingrid forsøgte sig også med læn dig med (reaktion 3) – dvs. en empatisk og coachende reaktion. Det var en ny måde for hende at arbejde på. Hun oplevede, at det var en god tilgang at anvende, da hendes opgave på de tværgående ledelsesmøder var at skabe rammerne for fælles refleksion og få chefen og de andre ledere til at føle sig trygge. Ved at vælge en anden reaktion end hendes umiddelbare opdagede hun også, at hendes chefs første reaktion ikke altid var hans sidste og endelige ord og holdning. Det var hans måde at afprøve ideer.
Ingrid lærte også at anvende læn dig ikke (reaktion 4) – dvs. visualisering og overvejelse. Med denne reaktion kunne hun lige nå at trække vejret og holde hovedet klart.
En leders evne til at følge og afprøve flere veje til et ønsket mål er afgørende for succes. Efter Ingrid begyndte at anvende og reflektere over de forskellige reaktionsmønstre, blev hun kendt som en leder, der skabte et tillidsfuldt samarbejdsklima og gode løsninger.
Hvilken tilgang plejer du at bruge?
For at opnå bedre resultater, kan du overveje, hvilken tilgang du sædvanligvis vælger. Læner du dig ind over (reaktion 1) og giver klare instrukser, læner du dig tilbage (reaktion 2) og træder et analyserende skridt tilbage, læner du med (reaktion 3) og spørger du coachende ind eller læner du dig slet ikke (reaktion 4), men står stille og skaber plads til nye ideer?
Styrken ligger i at vælge den rigtige reaktion og kunne skifte reaktion undervejs, hvis en tilgang viser sig ikke at virke, kan den endda blokere for din mulighed for at lykkes. Heri ligger muligheden for at beslutte, hvem du vil være som leder i forhold til dine styrker og værdier, og hvordan du bedst forholder dig til andre.
Artiklen er inspireret af ”The Power of Options – Always give yourself four ways to win” på HBR.org af David Noble og Carol Kauffman
