Nytteløs dokumentation, ligegyldige møder og endeløse PowerPoint præsentationer fylder for meget for mange og giver ingen egentlig værdi, nytte og effekt i den virkelige verden. Her er fire råd om, hvordan I kan sikre, at opgaverne skaber værdi i forhold til kerneopgaven:
1. Tal om det sammen – uden skyld og skam
Det er svært at undgå opgaver, som har mindre betydning for kerneopgaven. Særligt i store organisationer, hvor overblikket tit mangler, og alle tror, at nogle andre har styr på, hvad tingene skal bruges til. Her har man sat systemer og processer i gang for at skabe sig et overblik, men glemmer ofte, at det er de selvsamme systemer og processer, der ender med at forkludre tingene.
Det kræver, at man taler åbent om de mindre vigtige opgaver, uden frygten for at blive fyret. Det kræver en ledelse, der selv indrømmer, når den er kilden til det og går forrest.
2. Forstå hvad dine medarbejdere arbejder med
Det har længe været et mantra i dansk ledelse, at medarbejderne er de klogeste, der er. Derfor gør det ikke noget, at lederne ikke forstår sig på det arbejde, de er ansat til at bedrive. Bag det ligger nogle velmenende principper om empowerment og selvledelse. Problemet bliver, at ledere ikke altid tør føre disse principper ud i livet, og ender med at opfinde forskellige målinger, som erstatning for den konkrete viden, de mangler.
Det betyder, at folk, både i offentligt og privat regi, jagter rundt for at opfylde måltal om tidsfrister, afholdte møder, opfyldelse af planer eller noget andet kvantificerbart. De tidsregistrerer løs og ender med at blive mere opmærksomme på at opnå resultater inden for det, ledelsen måler dem på, end at gøre det, de er dygtige til.
Så enten skal vi have ledere, der ved lidt mere om, hvad de leder, eller også skal de tage, hvad de siger i skåltalerne mere alvorligt, og vise medarbejderne mere tillid.
Læs også: Sådan gør du kerneopgaven til en del af jeres kultur
3. Husk at belønne nej-hattene
Opgaver, som ikke tilfører værdi til kerneopgaven, opstår på grund af for stor begejstring. For stor begejstring for nye tiltag, samarbejdsværktøjer, de nyeste planer, missioner og alt det andet, som medarbejdere ofte oplever, forstyrrer dem i deres arbejde.
Desværre har man i moderne ledelse udviklet en særlig herskerteknik, hvor man over én kam kalder den slags modstand angst for forandringer og bebrejder medarbejderne, at de har nej-hat på og ikke kan se ”det store billede”. Lad det være sagt med det samme, at der findes kværulanter i alle organisationer, men jeg har selv, som konsulent igennem mange år, set det udvikle sig til en ubehagelig måde at afvise velovervejet kritik på.
Nogle gange er nej-hatten en nej-hat. Andre gange er det en medarbejder, der har set ledere komme og gå, og dermed også nye ligegyldige påfund, nye ”koncernværdier”, der ligger nedskrevet i kælderen på ubrugte musemåtter. De er organisationens værdifulde historik. De skal høres og ikke have mundkurv på. Nogle gange er nej-hatten den bedste kvalitetssikring. Ligesom ”silotænkning” nogle gange bare er fordybelse.
4. Prøv at løsrive værdi og tid fra hinanden
En del af vores tragedie består i, at vi stadig tror på en 37-timers arbejdsuge. Vi tror i ramme alvor, at arbejdet på magisk vis altid kan udføres på den tid, vi har til rådighed. Dermed aktiverer vi igen Parkinson Lov.
Vi kan ikke løsrive os fra idéen om, at man kan måle produktivitet på tid, og skønt dette nok gælder for buschaufføren, fiskeren og børnehavepædagogen, så gælder det i mindre grad for den moderne vidensarbejder. Men ikke desto mindre prissætter vi i høj grad arbejde med en timepris, hvor vi i stedet burde se på værdien af det producerede.
Det kræver igen, at lederen har et begreb om, hvad værdiskabelsen egentlig er i organisationen. Det kan sagtens være kvantificerbart, men ofte vil produktet være af en sådan karakter, at det kræver, at man har en fornemmelse for, hvad der er god kvalitet. Ledere skal altså være meget bedre til at tale værdi og kvalitet, uden også at tale om tal.
Læs også: Tvivl og bliv en stærkere leder
Hav tillid og lad folk være i fred
Relateret til alt det ovenstående er et budskab om, at ledere skal tro på, at deres medarbejdere kan løse de opgaver, de sidder med og nok skal komme og sige det, når de ikke kan. Masser af undersøgelser peger på, at folk er motiveret af at udføre et godt stykke arbejde, udvikle sig selv i processen og føle, at de gør nytte. Det er derfor sjældent nødvendigt at opfinde processer og politikker for at holde styr på dem. Det kan de typisk godt selv.
Som Patty McCord, Chief Talent Officer i Netflix skriver det: ”Hvis du sørger for at hyre de rigtige folk, så vil 97 pct. gøre det rigtige og mest fornuftige. Men de fleste virksomheder bruger uendelige summer og arbejdstid på at skabe HR politikker til at forhindre de sidste 3 pct. i at lave ulykker”.
Det er så sandt, som det er sagt. Så stol på, at du har ansat de rigtige og lad dem være i fred. Når de er færdige med kerneopgaven, skal de have lov til at gå hjem. De skal ikke blive hængende til kl. 17.00, bare fordi vi måler hinandens vigtighed i, hvor travlt vi har. Det skal du som leder være i stand til at udfordre. Måske skal du selv gå hjem kl. 14.00 et par gange om ugen bare for at signalere, at du er færdig med dit arbejde. Hvis de også er færdige, kan de gøre det samme.
Hav modet til at slippe medarbejderne fri, lade dem gå hjem og tal med dem om de opgaver, vi opfinder, blot fordi vi har tiden til det.
Artiklen er baseret på bogen Pseudoarbejde – hvordan vi fik travlt med at lave ingenting af filosof Anders Fogh Jensen og antropolog og forfatter Dennis Nørmark.
