For at du kan navigere og agere hensigtsmæssigt i hverdagen, skal du kunne skelne mellem problemer, dilemmaer og paradokser. Og først derefter kan du begribe og angribe dem kompetent. Ikke alle udfordringer er problemer, du kan løse i en håndevending. Visse former for udfordringer er problemer, der kalder på mere udfoldende og balancerende tilgange for at opnå resultater, der holder og varer.
Er det et problem, dilemma eller et paradoks?
Når du har læst de tre afsnit, kan du kende forskel på et problem, et dilemma og et paradoks. Du får også nogle checkspørgsmål, du kan bruge til at undersøge din egne ledelsesudfordringer i forhold til at finde ud af, om du står med et problem, et dilemma eller et paradoks.
Problem – et væsentligt, uafklaret anliggende
Problemer er til for at blive løst. Der er ingen grund til at gøre ledelsesopgaven mere kompleks, end den allerede er. Så tag fat i de problemer, der fylder i hverdagen, og få dem løst hurtigst muligt, så de ikke tager energi fra andre mere komplekse udfordringer. Problemer er de udfordringer, som bare skal fikses, løses, klares. Træf en beslutning og kom videre.
Refleksionsspørgsmål: Er din udfordring et problem?
Du har typisk at gøre med et problem, når din ledelsesudfordring er karakteriseret ved at:
- Du kan identificere egnede handlinger, der løser problemet på kort- og mellemlangt sigt.
- Dine handlemuligheder for at løse problemet ikke er gensidigt udelukkende.
- Du kan finde frem til en løsning, som har få eller ingen bivirkninger for selve den udfordring, som løsningen retter sig mod eller andre udfordringer.
- Have acceptable offeromkostninger – det vil sige omkostninger (alle typer af ressourceforbrug), der opstår som resultat af, at du kun kan bruge tiden eller pengene én gang, hvorved et valg samtidigt er et fravalg af andre muligheder, som der nu ikke er ressourcer til at vælge og agere på.
Dilemma – trade-offs mellem ”pest eller kolera” og luksusproblemer
Samtidig med, at du måske umiddelbart tænker, at der er masser af dilemmaer at gå ombord i som leder, så er det ofte sværere end forventet at identificere en ledelsesudfordring, der faktisk er et dilemma og ikke bare et problem, som du måske ikke har så meget lyst til at gøre noget ved.
At være konfliktsky eller føle ubehag ved tanken om konsekvenserne af at agere på en udfordring, kvalificerer det imidlertid ikke som dilemma. Det kan sagtens være, at et dilemma også giver anledning til ubehag og søvnløse nætter, men de er alligevel væsensforskellige fra problemer.
Et dilemma er, når der er tale om indbyrdes konkurrerende valg, hver med fordele og ulemper, der dog ikke nødvendigvis har en indbyrdes relation, og hvor du ikke kan få begge ting på en gang.
Refleksionsspørgsmål: Er din udfordring et dilemma?
Der er tale om et dilemma, når din ledelsesudfordring er karakteriseret ved at:
- Dit valg får udfordringen til at gå over. Når du først har truffet valget, så kan du komme videre ad den valgte vej og lade den anden mulighed fare. (Bevares, du kan have dine tvivl, have dårlig samvittighed eller på anden måde have svært ved at være ansvarlig for valget, men udfordringen er slut, for du har truffet et svært valg).
- Dine valgmuligheder er gensidigt udelukkende, og ikke indbyrdes afhængige af eller betinger hinanden.
- Der er en valgmulighed. Det vil sige, at konsekvenserne af at vælge det ene frem for det andet er af en acceptabel størrelse (hvad der er acceptabelt vil afhænge af den enkelte person og organisation).
- Valget er realistisk. Det vil sige, at det for eksempel ikke er ulovligt at fravælge en bestemt mulighed, eller at et fravalg ikke vil blive omgjort af højere ledelseslag eller andre stærke interessenter.
Paradoks – langtidsholdbare ”korkprop-problemer”
En del af de udfordringer, du står overfor, har karakter af at være paradokser – ikke problemer eller dilemmaer. Eksempler kunne være balancen mellem drift og udvikling. Det betyder, at der ikke er tale om enten-eller overvejelser. Der er i stedet behov for en både-og tilgang.
Paradokser er udfordringer, hvor handlealternativer strider mod hinanden og er relaterede på den måde, at et valg mellem dem kun er en midlertidig løsning, hvorefter spændingen vil dukke op igen. Paradoksets yderpoler er som yin og yang; de indeholder begge den anden og er gensidigt afhængige.
Refleksionsspørgsmål: Er din udfordring et paradoks?
Du har sandsynligvis med et paradoks at gøre, når din ledelsesudfordring er karakteriseret ved at:
- Du ikke kan identificere egnede handlemuligheder.
- De identificerede handlemuligheder ikke kan løse problemet på kort- og mellemlang sigt.
- Din problemløsning har karakter af ”Sisyfos-arbejde”, hvor stenen bliver ved med at rulle ned ad bjerget, hver gang du tror, at du har fundet en løsning.
- Dine valgmuligheder består af modsatrettede hensyn, som er indbyrdes forbundne og betinger hinanden, hvorved handlinger, der er rettet mod det ene alternativ, også påvirker det andet – og omvendt.
- Det ikke reelt er muligt at finde en endegyldig løsning på din udfordring. Hvis du for eksempel vælger det ene til fordel for det andet, vil ”nissen” flytte med, og din udfordring vil genopstå og som en korkprop komme op til overfladen igen.
- Der ikke reelt er en valgmulighed mellem de alternativer, der er identificeret. Det vil sige, at konsekvenserne/bivirkningerne af at vælge det ene frem for det andet er af en uacceptabel størrelse.
- Valget er urealistisk. Det vil sige, at det for eksempel ville være ulovligt eller uetisk at gennemføre et fravalg ville blive omgjort højere oppe i hierarkiet.
Både & – Værktøjer til effektiv paradoksledelse: 5, 10, 15, 20, 25…
Artiklen baserer sig på bogen Både &. Værktøjer til effektiv paradoksledelse, der har fokus på håndtering af paradokser i moderne virksomheder og organisationer. Med afsæt i forskning og erfaringer fra praksis præsenterer bogen paradokshåndteringens 5 faser, 10 paradokser, 15 nye ledelsesværktøjer, 20 cases og 25 pejlemærker at navigere efter, når du skal håndtere paradokser i praksis.
Både &. Værktøjer til effektiv paradoksledelse er skrevet af Rikke Kristine Nielsen, Mette Mogensen, Frans Bévort (red.), Thomas Duus Henriksen, Anne-Mette Hjalager og Danielle Bjerre Lyndgaard.
