Onboarding: Gør den nye leder en tjeneste – fortæl om bøvlet

Der er ofte glæde og høje forventninger, når kandidaten til den ledige lederstilling er fundet. Ansættelsen er typisk kulminationen på en lang proces med mange involverede parter, der nu i fællesskab er klar til at bevæge sig i samme retning for at opnå de ønskede resultater.

I organisationen kan der derfor være en oplevelse af endelig at have fundet den rette, endelig at kunne komme tilbage på sporet og endelig at have fundet én, som kan træde til og tage ansvar for alle de ting, der mangler at blive gjort samt skabe resultater, præge kulturen i en (endnu) bedre retning og måske endda tage hånd om de konflikter, der rumsterer.

Men arbejdet er ikke alene gjort med ansættelsen af den nye leder.

Vigtigheden af at understøtte den nyansatte leder, i skiftet fra en position til en anden, er ofte en overset størrelse. Måden organisationer håndterer disse skift, har stor betydning for den enkelte leders præstationer, fastholdelse og trivsel – som i sidste ende kan have afgørende positive eller negative effekter på såvel medarbejdernes og den samlede organisations performance og trivsel (Lombardi, 2011, Lombardi, 2013; Bauer, 2010).

Hvad kan komme i spil for den nyansatte leder?

En del af grundlaget for en ny leders succes etableres naturligvis i rekrutteringsfasen, men det er langt fra nok. Der er særligt tre ting, der laver benspænd for mange ledere:

1. Der bliver lyst for ensidigt på de positive sider af jobbet

Undervejs i rekrutteringsprocessen er der risiko for, at den ansættende organisation kommer til at lyse lidt for ensidigt på de positive sider af organisationen, fordi man gerne vil tiltrække de rette kandidater.

Virkeligheden er selvfølgelig mere nuanceret, hvor eksempelvis konflikter blandt medarbejdere kan præge hverdagens opgaveløsning og trivsel, eller projekter, man ansættes til at rydde op i, viser sig at være mere ’’hellige’’ end først antaget.

At kritisk information til ansættelsessamtalerne udelades, sker desværre ofte og det hjælper selvsagt ikke den nye leder godt på vej, når sandheden og nuancerne alligevel viser sig over tid. I stedet gør man lederen – og organisationen – en bjørnetjeneste, hvis ikke man også fortæller om de præcise forhold.

2. Nissen flytter med

Et andet element, der kan komme i spil for ledere, der begynder i et nyt lederjob er, at ”nissen flytter med”. ”Nissen” er forstået som den ledelsesmæssige adfærd eller de uhensigtsmæssige mønstre, lederen har fået øje på hos sig selv og som vedkommende gerne vil ændre på i skiftet til det nye. Det kan fx være, at lederen gerne vil øve sig i at være mere insisterende på den faglige kurs i organisationen eller at bevare nysgerrigheden, når vedkommende får kritik.

Hvis man fra start er på overarbejde i alt det nye – fordi der måske var lidt flere nuancer eller ’lig i lasten’ end først antaget – risikerer man at falde tilbage i de gamle reaktioner og adfærdsmønstre, fordi de nye vilkår er for svære at øve sig i.  

3. Driften invaderer kalenderen

Mange nye ledere bliver lynhurtigt fanget af at få tingene til at hænge sammen i hverdagen. Driften står klar til at invadere kalenderen, så tanker om ledelse og udviklingsfokus fortrænges. Medarbejderne oplever måske en leder, der ’endelig’ lytter – og den nye leder vil for alt i verden gerne gøre et godt indtryk. Derved kan en uheldig dynamik opstå, hvor overvejelser om ændret adfærd og ledelsesstil drukner i et behov for at præstere fra start.

Der findes flere potentielle faldgruber, men fælles for dem er, at håndteringen af dem ofte ikke er en formel del af onboardingforløbet – dem opdager lederen først på bagkant.

Orientering eller onboarding?

Mange organisationer har en formel plan for, hvordan de skal onboarde nye medarbejdere, og typisk arbejdes der intenst med onboarding i de første uger af en ansættelse.

I de første uger får man som ny leder ofte den helt store rundtur i organisationen. Man præsenteres for den ene, anden og tredje afdelingschef. Alle hilser og siger velkommen til. Men det er sjældent et velkommen til bøvlet og udfordringerne – fokus bliver på orientering om organisationen, dens struktur og medarbejdere.

Selvom den tidlige onboardingproces ofte er yderst velplanlagt, så ender den typisk i orientering frem for bredt at klæde den nye leder på til sin rolle.

Udover at fokusere på orientering, er den indledende onboardingproces til tider også den eneste proces – efter tre-månederssamtalen er onboardingen slut. For nu må den nye leder da være ’good to go’. Men er man nu også det?

Skab rum for samtaler om det svære

Ud over at lederen skal forstå de formelle strukturer og arbejdsgange i sin nye organisation, skal lederen samtidig tage ledelse af en ny opgave i en ny kontekst, der stiller store krav til lederens evne til at håndtere og respondere i situationer i hverdagen, der er komplekse og flertydige, kræver refleksion og refleksivitet (Lüscher, 2012.)

Lederskifte er en bevægelse, der kræver et rum. Et rum, hvor man også kan snakke om dét man undrer sig over, dét man synes er svært – og dét man gerne vil øve sig på i sin ledelse i den nye kontekst. Det har organisationen et ansvar for at sikre. Også efter tre, fem og otte måneder.

At stå godt i det levede liv som leder kræver mere end den store rundtur i organisationen; det kræver et åbent rum, hvor man kan tale om og få sparring på sin ledelse – ikke mindst, når det er svært. Det handler om at tilrettelægge onboardingen, så den rent faktisk understøtter den nye leder i bevægelsen fra at til-træde til at til-høre (Harpelund, 2016).

Derfor er det heller ikke nok med kun tre måneders onboarding, hvis organisationen vil lykkes med deres nye leder. Det kræver et længere sigte og en prioritering af ressourcer, som understøtter og opkvalificerer den nye leder til at kunne yde dét, som organisationen har brug for. Samtidig vil den længere og mere dybdegående onboarding også understøtte de nye lederes præstationer, arbejdsmiljø og ikke mindst fastholdelse.

3 råd til at lykkes med onboardingen af jeres nye leder

1. Fortæl balanceret omkring dét, der virker og dét, der udfordrer til kandidaterne i rekrutteringsprocessen
2. Tænk onboardingprocessen ind i hele det første år af ansættelsen – ikke kun de første tre måneder
3. Skab systematiske sparringsrum med den nye leder, hvor fokus er på ledelse. Ledelse af både dét, der virker og dét, der bøvler – driften går inden vegne og I skal nok komme til at tale om det i mange andre sammenhænge

Læs også: Let vejen for nye ledere