Ny undersøgelse: Lederes it-kompetencer giver besparelser

Teknologierne fungerer, medarbejderne er motiverede, og potentialet for effektiviseringer og kvalitetsløft er enormt. Alligevel har offentlige organisationer vanskeligt ved at integrere nye IT-værktøjer til samarbejde som en naturlig del af hverdagen. Problemet er blandt andet, at mange offentlige ledere mangler den indsigt, der er nødvendig for at kunne tage ansvaret og sikre en strategisk implementering af de nye samarbejdsformer.

Virtuelt samarbejde handler om effektiviseringen af arbejdsprocesser. Det opstår, når geografisk adskilte personer indgår i samarbejde understøttet af forskellige former for digital kommunikation. Videomødet er måske det bedst kendte værktøj, men nye løsninger kommer hele tiden til. Derfor er det på tide at få ledernes kompetencer på niveau med værktøjernes potentialer.

Generelt er implementeringen af de nye IT-løsninger imidlertid overfladisk og sporadisk. Alt for ofte betyder ledelsens manglende indsigt, at den helt afgørende strategi udebliver, når nye samarbejdsformer skal udrulles. Derfor ender mange organisationer med ikke at udnytte potentialet i de allerede indkøbte værktøjer.

Et par eksempler kan gøre potentialet mere konkret:

ØKONOMIEN Du er leder i en kommune med 5.000 medarbejdere. Du finder ud af, at hver femte medarbejder kan spare 20 minutter om dagen ved brug af virtuelt samarbejde. Hvis det er tilfældet, kan kommunen på et år spare 77.000 timer og dermed et tocifret millionbeløb.

AFSTANDEN Forestil dig en hospitalsafdeling i København, hvor en sårpatient har brug for at blive tilset af en speciallæge, men han er i Århus. Med virtuelt samarbejde har sygeplejersken mulighed for at tage kontakt til lægen via en iPad og filme patientens sår. Speciallægen kan på denne måde konsultere patienten og give sin ekspertvurdering, trods afstanden mellem dem.

TIDEN Du leder en afdeling, der har fokus på at forkorte ventetiden på behandling for psykisk syge. Ofte skal seks til otte personer være sammen om at beslutte, hvad der er den bedste behandling, men det er svært at samle alle. I finder ud af, at halvdelen af møderne kan holdes virtuelt uden at miste kvalitet. På den måde forkorter I ventetiden signifikant, fordi det bliver lettere for parterne at finde tid i kalenderen, når de undgår transporttid.

 

Ikke alle har lige store virtuelle potentialer, men stil dig selv tre spørgsmål:

• Bruger I meget transporttid i forbindelse med møder?
• Har I arbejdsgange, hvor sagsbehandling forhaler resten af arbejdet?
• Holder I tit møder, hvor én eller flere deltagere undlader at komme på grund af tidspres?

Kan du svare ja til ét eller flere af ovenstående punkter, er du leder i en afdeling med virtuelt potentiale.

Får du som leder introduceret virtuelt samarbejde er mulighederne til gengæld mange: Mere effektive medarbejdere, besparelser på transportbudgettet, bedre vidensdeling og mere fleksible arbejdsgange, hvor videomøder og tilgængelighedsindikatorer gør det muligt at holde spontane og effektive møder med kolleger, samarbejdspartnere eller fagfolk uden for huset. Sådan kunne man blive ved.

Fire råd om virtuelt samarbejde:

1) Identificer relevante arbejdsprocesser
Det er afgørende at identificere de arbejdsprocesser, der med fordel kan virtualiseres. I de fleste organisationer kan langt flere møder holdes virtuelt. Flere medarbejdere kan lære at tjekke, om deres kollega er tilgængelig eller sende end chat-besked, før de bevæger sig op ad trapperne til tredje sal.

2) Sørg for uddannelse til medarbejderne
Både offentlige og private organisationer undervurderer behovet for uddannelse og viden. Skal de digitale samarbejdsmetoder på plads, afhænger det populært sagt af 80 pct. menneske og 20 pct. teknologi. I dag prioriterer organisationerne snarere omvendt.

Når de relevante arbejdsprocesser er identificeret, er det også muligt at identificere de relevante medarbejdere og sikre, at alle får de IT-kompetencer, der er nødvendige for at indgå i de samarbejdsprocesser, de hver især skal være en del af.

3) Sørg for støtte til IT-afdelingen
En afgørende årsag til den manglende viden og strategi er, at IT-afdelingerne typisk står mere eller mindre alene med ansvaret for implementeringen. Deres spidskompetence er indkøb og drift af IT-løsninger. Når medarbejdernes virtuelle kompetencer skal udvikles, går det typisk mindre godt. Samtidig har IT-medarbejderne begrænset overblik over virksomhedens drift. Derfor er de sjældent de rette til at udpege arbejdsprocesser med stort virtuelt potentiale – de bør i hvert fald ikke gøre det alene.

Af de grunde skal andre afdelinger komme på banen. Uddannelsesopgaven ligger langt bedre hos kommunikationsafdelingen og HR, og ledelsen bør være med til at identificere de relevante arbejdsprocesser.

4) Hold dine IT-kompetencer ved lige
Hvis du som leder skal kunne tage ansvar og være med til at sikre en strategisk implementering, kræver det viden om de konkrete potentialer. Uden den indsigt kan du hverken identificere arbejdsprocesser med virtuelt potentiale eller placere arbejdsopgaverne hos de rigtige afdelinger.

IT-medarbejderne har set potentialet. Kommunerne kan imidlertid kun udnytte det fuldt ud, hvis lederne begynder at følge bedre med i den teknologiske udvikling. Ledelsen skal gå forrest, anvende værktøjerne og insistere på at holde virtuelle møder.

Kommunale ledere spilder tid på møder

Slip af med de 5 største tidsrøvere