Der mangler hænder til mange job i den offentlige sektor.
Det er svært at rekruttere nye medarbejdere.
Medarbejdere bliver sygemeldt med stress.
For nogle er dette avisoverskrifter. For andre er det kendsgerninger i en ofte presset hverdag på jobbet. Selvom der mangler arbejdskraft, så skal opgaverne stadig løses. Hvordan gør man det? Hvordan forventningsafstemmer man hverdagens faktiske forhold til chefen, medarbejderne og brugerne? Og er det ok, at sige: ”Vi løser kun opgaven 75 procent, for vi har ikke arbejdskraft til mere?”
Spørgsmålene er mange. Løsningsforslagene ligeså. Lederweb har spurgt Martin Østergaard Christensen, der er stadsdirektør i Aarhus og Helle Vibeke Carstensen, der er kommunaldirektør i Faaborg-Midtfyn Kommune om deres bud på løsninger.
#1 Hvilke problemer giver det på en arbejdsplads, at der pludselig mangler hænder?
Stadsdirektør Martin Østergaard Christensen, Aarhus Kommune:
Jamen det rykker jo ved hele fundamentet. Inden for de brancher hvor vi virkelig oplever personalemangel, er det jo mennesker, der er brug for. Hvis vi mangler dem i så høj grad, som vi gør nu, betyder det, at vi på sigt ikke kan yde den service, som vi gerne vil og skal. Det kan også give nogle alvorlige udfordringer for arbejdsmiljøet, hvilket så igen udfordrer den service, vi leverer til borgerne.
Helle Vibeke Carstensen, kommunaldirektør, Faaborg-Midtfyn Kommune:
Det kan give forskellige udfordringer på arbejdspladsen, som kræver at vi alle yder en indsats. Det kan være i forhold til at sikre stabil drift og opretholde kvaliteten i kerneopgaven overfor borgerne. Og at sikre et helhedsorienteret blik ind i opgaveløsningen, så vi fortsat har borgerens behov og ønsker i centrum på tværs af fagområder og institutioner. Vi skal hele tiden tænke i fornyelse af måden vil løser opgaverne på. Et fokus som skal bidrage til at fastholde kvaliteten i kerneopgaven i en tid med færre hænder på arbejdsmarkedet og samtidigt sikre et højt niveau af trivsel og samarbejde på den enkelte arbejdsplads.
#2 Hvordan handler man som leder?
Stadsdirektør Martin Østergaard Christensen, Aarhus Kommune:
Helt ude i den skarpe ende handler det om at passe på sine medarbejdere og prioritere ressourcerne, så borgerne får den bedst mulige service.
Det er en øvelse i at få mest muligt ud af de timer, der er til rådighed.
Som leder er man nødt til at skære til, hvor det er muligt og udskyde det, der kan vente.
Det er vigtigt, at vi ledere længere oppe i systemet har fingeren på pulsen, og forstår hvilken situation og omstændigheder, driften står i. Vi skal have deres ryg – og stå på mål for den virkelighed, der gør sig gældende. Vi, der er længere oppe i systemet, skal benytte vores position til at præge de lokale og nationale rammer.
Helle Vibeke Carstensen, kommunaldirektør, Faaborg-Midtfyn Kommune:
Ofte er god ledelse at tilføre det, som situationen mangler, og dermed også kontekstafhængigt. Generelt vil det dog stille krav om, at den enkelte leder træder endnu tættere på opgaven og støtter medarbejdernes samarbejde, herunder prioritering og koordinering af opgaveløsningen.
Det, at sætte en retning og koordinere nedad, opad og til siden, er en naturlig del af ledelsesopgaven. Et stærkt samarbejde i og på tværs af ledergrupperne, hvor retning og opgaver koordineres og prioriteres, bliver i en situation med manglende ressourcer en endnu vigtigere ledelsesopgave.
#3 Hvad fortæller man medarbejderne og hvordan får man de tilbageværende medarbejdere motiveret?
Stadsdirektør Martin Østergaard Christensen, Aarhus Kommune:
Hvis man har et godt udgangspunkt og en høj social kapital på arbejdspladsen, er der under mere normale omstændigheder ofte mulighed for at ”rykke sammen i bussen”. For eksempel hvis en kollega bliver alvorligt syg eller hvis økonomien bøvler.
Det er sværere lige nu, efter to et halvt år med corona- og Ukraine-krise-stemning.
Man er nok nødt til at fortælle det, som det er: Vi mangler arbejdskraft. Måske er der mulighed for at tage en ekstra vagt i ny og næ, og måske er der nogle, som kan gå ”op i tid”. Jeg er helt overbevist om, at man som leder kender sine medarbejdere bedst. Derfor er det også vigtigt at bruge det samarbejde man har med tillidsrepræsentanterne og arbejdsmiljørepræsentanterne til at finde lokale løsninger.
I forhold til at motivere medarbejdere tror jeg, det handler om at skabe noget ro og finde tilbage til det essentielle – fokus på kerneopgaven, og lidt færre nye initiativer og forstyrrelser.
Også hér er det vigtigt, at hele systemet tager medansvar, og i fællesskab italesætter nødvendigheden af at ”have styr på basis”.
Helle Vibeke Carstensen, kommunaldirektør, Faaborg-Midtfyn Kommune:
Medarbejderne er vores vigtigste ressource, når vi som kommune løser opgaver for borgerne. Et godt og velfungerende MED-system er en naturlig del af måden, vi løser udfordringer og opgaver på i kommunerne.
Vi skal derfor ikke kun fortælle medarbejderne om situationen. Medarbejderne skal inddrages og involveres i udfordringerne, så deres synspunkter, ideer og forslag kan indgå i de lokale løsninger.
#4 Hvordan passer man på de medarbejdere, der er på arbejdspladsen, så de ikke brænder ud?
Stadsdirektør Martin Østergaard Christensen, Aarhus Kommune:
Der ligger en stor ledelsesmæssig opgave i at sikre et godt arbejdsmiljø og beskytte sine medarbejdere. Der er rigtig mange inden for de her fag, der virkelig brænder for det, de laver. Altså at gøre en forskel for andre.
Derfor er risikoen for at brænde ud også højere. Særligt hvis man ikke føler, at man kan levere på det niveau, som man gerne vil.
Det skal man som leder italesætte. Også selvom det er svært for medarbejderne, én selv og hele ”systemet”.
Helle Vibeke Carstensen, kommunaldirektør, Faaborg-Midtfyn Kommune:
KL, Danske Regioner m.fl. gennemført i 2022 en undersøgelse blandt offentligt ansatte med fokus på, hvad der motiverer den enkelte. De centrale resultater fra undersøgelsen viser, i lighed med tidligere undersøgelser, at medarbejderne bliver motiveret af, at arbejdet er meningsfuldt og af glæden ved at gøre noget godt for samfundet, af at hjælpe den enkelte borger. Desuden peger de på god ledelse, relationerne til kollegaerne og det at føle sig kompetent til en opgave.
Motivationsfaktorerne gør sig også gældende i en situation med ressourcemangel, hvor det at involvere og inddrage medarbejderne er vigtigt for at sikre at arbejdes opleves som meningsfuldt. Og for at sikre det gode samarbejde, oplevelsen af at gøre en forskel for borgerne og føle sig som kompetent under de givne forhold.
God ledelse er, også i denne situation, en væsentlig motivationsfaktor, hvor lederens faglighed, tydelighed om prioriteringer og retning samt evne til at lytte, anerkende og koordinere både nedad, opad og på tværs har betydning for medarbejdernes motivation og trivsel.
#5 Hvis man mangler 25 procent af arbejdsstyrken, er det så OK kun at udføre 75 procent af det arbejde, der normalt udføres, eller hvad gør man?
Stadsdirektør Martin Østergaard Christensen, Aarhus Kommune:
Vi har været vant til at prioritere hårdt i mange år. Måske også for hårdt, vil nogle indvende. Det er et meget svært dilemma, og viser hvorfor den personalemangel, vi oplever lige nu, udgør en væsentlig udfordring for vores fælles velfærdssamfund.
Men personalemangel til trods, er der borgere som har, berettigede, forventninger om et vist serviceniveau. Vi vil jo altid gerne gøre det bedre. Men nogle gange handler det om at bestå, og ikke om at få et 12-tal. Dét skal man kunne forklare sine medarbejdere. Det skal ledelseslinjen også kunne formidle hele vejen imellem førstelinjeleder og direktør, og mellem direktør og politikere.
Helle Vibeke Carstensen, kommunaldirektør, Faaborg-Midtfyn Kommune:
Hvis vi oplever, at vi ikke kan løfte de forventede opgaver (kvalitets- eller serviceudtryk ud mod borgerne) inden for de givne rammer, vil det kræve en politisk involvering og beslutning, inden vi eventuelt tilretter opgaveporteføljen.
#6 Hvordan kommunikerer man til “brugerne”/pårørende/forældre/patienter m.m. og vil “samfundet” acceptere beslutningerne?
Stadsdirektør Martin Østergaard Christensen, Aarhus Kommune:
Det er et godt spørgsmål – og også et spørgsmål, som jeg ikke kan give ét rigtigt svar på. Med den fremtid vi ser frem mod, vil der være behov for at prioritere og drøfte den eksisterende ramme. Der vil være behov for at kommunikere.
Det handler om at fortælle om de udfordringer, som vi står midt i og foran. Men samtidigt skal vi jo ikke male fanden på væggen.
Måske er tiden også kommet til at appellere til en håndsrækning? Er der noget, som de pårørende og det omkringliggende samfund kan hjælpe os med? Er der nogle forventninger, som skal justeres?
Vi kan ikke løse problemerne alene. Det fordrer dialog og samarbejde – både med borgerne, politikkerne, de faglige organisationer og de pårørende.
Den grundlæggende udfordring er, at vi ikke kan opretholde det velfærdsniveau, som vi har været vant til, hvis vi gør, som vi har været vant til at gøre.
Helle Vibeke Carstensen, kommunaldirektør, Faaborg-Midtfyn Kommune:
Det er afgørende, at vores kommunikation til borgerne er tydelig, at vi viser åbenhed og kommer rettidigt. Fokus i kommunikationen er på, hvordan dét, vi kommunikerer om, potentielt kan påvirke borgerne, hvorfor kommunen handler, som den gør, og hvordan man, som borger, kan få flere oplysninger eller få svar, hvis man har spørgsmål til det, vi kommunikerer om.
Stadsdirektør Martin Østergaard Christensen fra Aarhus Kommune får det sidste ord:
I den situation vi står i lige nu, er min klare opfordring at tage fat på udfordringen. Også selvom vi ikke kender løsningerne endnu.
Som leder har man både ansvaret og muligheden for at tage den her snak i fællesskab med sine medarbejdere. Som organisation skal vi støtte vores ledere, og sørge for at de får den fornødne støtte og sparring: Er der noget vi, hos os, kan gøre, for at aflaste? Kan vi omprioritere, for at sikre, at vi bruger vores tid bedst muligt?
Og så skal vi nok blive bedre til at turde at være lidt vilde og tænke ud af boksen. Det tror jeg at vi får brug for, den kommende tid.
