Når det tværgående samarbejde lykkes, er der ofte tale om et komplekst samspil af faktorer. Lige fra ildsjæle blandt nøglemedarbejdere over dygtige mellemledere til risikobetonet kapital. Helt centralt for samarbejdet er, at topledelserne kan definere det ”fælles vi”. Derudover peger Væksthus for Ledelse i magasinet “Man kan ikke altid gå hjem med det største stykke lagkage” på tre opgaver, som ligger på topledelsens bord, når samarbejdet på tværs af enheder, geografi og/eller sektorer skal lykkes.
Topledelsen skal:
1. Vide hvornår man skal sætte sig for bordenden, på sidelinjen eller om det runde bord
2. Leve med ikke hver gang få det største stykke kage
3. Skabe et trygt samarbejdsklima
Det har stor betydning for at lykkes, at topchefen har stor legitimitet og sender tydelige signaler om vigtigheden af den tværgående tankegang. For at kunne det, skal topledelsen både have mandat fra øverste politiske ledelse og mulighed for at skifte ud i direktionen, så han/hun kan opbygge en organisation, man kan arbejde med og stole på. Så klart formulerer professor Kurt Klaudi Klausen det i magasinet.
1. Kunne sidde både for bordenden, på sidelinjen og ved det runde bord
Topledelserne skal have en veludviklet fingerspidsfornemmelse for, hvornår de aktivt skal understøtte et samarbejde, og hvornår de skal slippe tøjlerne og overlade beslutningskraften til cheferne under dem.
En direktør fortæller i magasinet, at det var helt afgørende, at han i starten sad for bordenden i et nyt tværgående kommunalt samarbejde og kunne udfordre rammerne og den økonomiske tænkning hos cheferne. Men efter noget tid, var der ikke længere behov for hans deltagelse, for nu er tænkningen indarbejdet helt ned på medarbejderniveau.
I andre situationer – fx ved udmøntningen af rammeaftaler med mange deltagende kommuner eller regioner rundt om et rundt bord må toplederen i højere grad ager diplomat. Ved det runde bord er der ikke en tydelig hierarkisk struktur og toplederen må ager mere forhandlende og løsningssøgende på tværs.
En direktør fortæller at have oplevet, at samarbejdet kørte i ring om økonomiske barrierer, hvorefter han med succes foreslog en midlertidig parkering af de økonomiske diskussioner om takster osv., så der blev rum for at drøfte faglige løsninger. Det hjalp. Så kunne deltagerne finde ind til fællesmængderne og komme til enighed på en række punkter.
2. Leve med ikke altid at få det største stykke kage
Set gennem de økonomiske briller er det tværgående samarbejde og udvikling vanskelig. Det skyldes, at økonomien er en fast størrelse og budgetterne skal overholdes. Chefer og direktører beskriver derfor også økonomi som en af de største udfordringer i det tværgående samarbejde. Mange topledere har erfaret, at hvis produktiviteten skal øges, må man være åben over for, at der er en risiko forbundet med at nytænke, udvikle og afprøve løsninger. For systemet arbejder med siloopdelte, etårige og faste budgetter, mens tværgående samarbejde ofte kræver risikovillig kapital.
”Man kan ikke gå ind i sådan et samarbejde og tro, at man altid går hjem med det stykke største lagkage. Man må tro på, at vi alle vinder ved at lægge noget ind på bordet. Og tro på, at sådan tænker de andre også. Ellers bliver det et destruktivt nulsumsspil. Man skal have mod til at gå ind i samarbejdet på de betingelser, fordi cheferne måles typisk på resultater i deres egen søjle. I stedet skulle de – måske for eget budget – løse nabosøjlens problemer i helhedens interesse,” siger direktør Gitte Østergaard, Odder Kommune.
3. Kunne etablere tillid i relationerne
En polariserende ”dem-og-os” diskurs smadrer det tværgående samarbejde. Alle har dog en tendens til at elske dem, man kender. Derfor skal topledelserne være bevidst om deres rolle med at skabe grobund for tillidsfulde relationer og lytte til de forskellige perspektiver, der kan være på at lykkes på tværs med den fælles opgave. Uden tillid i relationerne er der risiko for, at deltagerne i samarbejdet sidder med paraderne oppe og hytter deres eget skind – frem for at styrke den fælles indsats.
Forskning viser, at tillid til topledelsen fører til psykologisk tryghed, som fremmer engagement i arbejdet. Den tillidsfulde relation skal hvile på et fundament af psykologisk tryghed. Det betyder, at samarbejdsklimaet skal være så trygt, at man ikke bliver ydmyget eller straffet, hvis man taler om fejl, tvivl, spørgsmål, uenighed eller ideer.
Ifølge Amy C. Edmondson, professor og ph.d. i psykologi ved Harvard Business Scholl, er der tre faktorer, der fremmer psykologisk tryghed:
- Sæt rammen. Skab en ramme for, hvordan vi ser på virkeligheden, fx ved at kalde et uheld for en ”utilsigtet hændelse”, som vi kan lære af, og ikke en ”fejl”, som skaber frygt for at fejle.
- Inviter til deltagelse: Stil nysgerrige spørgsmål og vær oprigtigt interesseret, vær ydmyg, for ingen ved alt, og husk strukturer, møder og opfølgning.
- Reager konstruktivt: Tænk over, hvordan du reagerer, når andre siger noget. Husk at anerkende og takke for bidrag.
Du kan læse mere om topledelse på tværs i magasinet, som du kan bestille eller downloade her
