(Artiklen er publiceret første gang i maj 2007. Vi har ændret datoen på artiklen, fordi den ellers ville være blevet slettet i forbindelse med oprydning på Lederweb)
Hvor svært kan det være at finde den bedst egnede leder i et ansøgerfelt? Ved et jobinterview vil enhver med en smule menneskekendskab straks kunne skelne en dygtig og karismatisk leder fra en usikker umulius. Skemaer med forberedte spørgsmål kan da være meget gode, men intet kan alligevel måle sig med den intuitive vurdering af god eller dårlig kemi under interviewet.
Nikker man genkendende til blot nogle af disse visdomsord, er man ifølge en ny guide til lederrekruttering godt på vej – i den helt forkerte retning. At identificere den rigtige leder er ifølge guiden en kompliceret proces, der ikke blot kræver grundig forberedelse og systematisk udførelse.
Den bør også følge et sæt etiske spilleregler, så alle ansøgere føler sig respekteret og fair behandlet – fra ansøgning til afslag eller ansættelse.
Etik i rekrutteringsprocessen
Alle ansøgere skal føle sig respekteret og fair behandlet igennem hele forløbet. Derfor skal ansættelsesudvalget som minimum sikre:
- At alle ansøgere gennem hele forløbet bliver vurderet ensartet og sagligt ud fra de krav, jobbet stiller.
- At man kun bruger vurderingsmetoder, der er relevante for jobbet, og som kandidaterne kan acceptere.
- At man ikke konkluderer mere på baggrund af metoderne, end der er belæg for.
- At man vurderer ansøgere nøgternt uanset deres køn, alder, etniske baggrund mv.
- At man informerer kandidaterne om, hvordan man har tilrettelagt processen og hvorfor.
- At kommunikationen med kandidaterne er gensidig, dvs. at man både indsamler og tilbyder information.
- At alle afviste kandidater får et begrundet afslag, der tager udgangspunkt i jobbets krav.
- At alle forhold omkring rekrutteringsprocessen omfattes med diskretion. Hverken ansøgninger, cv’er, testresultater, referencer e.l. må gives videre til andre.
Dyrt at tage fejl
At der er meget på spil i rekrutteringsprocessen, viser en rundspørge til de HR-ansvarlige i samtlige landets kommuner og regioner, som er gennemført i anledning af den nye guide. To ud af tre har én eller flere gange de sidste tre år været med til at ansætte en leder, der ikke levede op til forventningerne. Og de lægger ikke fingrene imellem, når de beskriver konsekvenserne af en fejlrekruttering:
Mistrivsel, øget sygefravær og større udskiftning blandt personalet. Ringere kvalitet, utilfredse brugere og dårligt renommé. Det er blot nogle af de bivirkninger, HR-cheferne fremhæver. Og ni ud af ti siger direkte, at ”nedsat produktivitet” er en af de største omkostninger ved at vælge en uegnet leder. Se tekstboksen ”Om rundspørgen”
Ét interview er sjældent nok
Rundspørgen giver intet belæg for at påstå, at kommuner eller regioner generelt griber rekrutteringen uprofessionelt an. På enkelte punkter viser undersøgelsen dog, at nogle kommuner og regioner har valgt en anden vej, end den guiden anbefaler.
Det gælder ikke mindst det grundlag, ansøgerne til lederjobbet vurderes på. Ingen af de 71 HR-ansvarlige i undersøgelsen kunne drømme om at nøjes med ét ansættelsesinterview, når de ansætter topledere. Men når det gælder mellemledere, stopper næsten hver tredje kommune efter første interview. Og det er kun i halvdelen af kommunerne, at kommende ledere af fx en skole eller et ældrecenter kommer til mere end én samtale.
Om dét er tilstrækkeligt, afhænger selvfølgelig af, hvor grundigt interviewet er, og hvilke andre metoder det suppleres med. Men guiden anbefaler, at man som hovedregel afholder mere end ét interview – og at der er mindst to kandidater med i anden interviewrunde.
Opstil klare krav og ønsker
Uanset hvilke metoder man bruger i lederrekrutteringen, afhænger succesen af, at man på forhånd har afdækket lederjobbets rammer, succeskriterier og kerneopgaver. Denne såkaldte jobanalyse er fundamentet for at lave en præcis kompetenceprofil, dvs. et signalement af den leder, man er på udkig efter.
Det er i denne tidlige fase, at ansættelsesudvalgets ofte mange medlemmer skal lægge den fælles linje, de vil følge i rekrutteringen. For uden en skarp kompetenceprofil er det meget svært at stille de præcise og konkrete spørgsmål, som gør det muligt at vurdere, om ansøgeren har de ønskede kompetencer.
Og netop spørgeteknikken er afgørende for, hvilke informationer man får ud af ansøgerne. Mange kender godt de ”ledelsesfagligt korrekte” svar på generelle spørgsmål eller konstruerede situationer. Derfor får man næsten altid mere ud af at spørge til erfaringer.
Det vil sige, hvad ansøgeren rent faktisk selv har gjort i konkrete situationer, som er relevant for en bestemt kompetence. Man kan fx bede vedkommende genfortælle en særlig kritisk situation og redegøre for, hvordan han eller hun håndterede den.
Gå systematisk til værks
Guiden anbefaler, at hele interviewets flow er tænkt godt igennem. Så kan man bruge den knappe tid til systematisk at indsamle relevante informationer om ansøgerne. Men selv om interviewet skal være både seriøst, struktureret og velforberedt, kan det sagtens gennemføres i en afslappet tone. Det gælder netop ikke om at få folk på glatis, men om at give dem de bedste betingelser for at dokumentere, hvad de kan.
”Jeg møder tit den opfattelse, at jobinterviewet bør være som en hård eksamen, hvor ansøgeren skal demonstrere sin karisma og evne til at sælge varen under pres. Men kompetencen ’at klare sig igennem et forhør’ siger næsten intet om, hvor god en person er til at lede en organisation. Næsten tværtimod. Væksthusets udersøgelse af kommunale ”ledere der lykkes” viser, at langt de fleste succesfulde ledere er ganske ydmyge. De undervurderer nærmest deres egne kompetencer,” siger erhvervspsykolog Peter Klange, der har fungeret som faglig rådgiver på rekrutteringsguiden.
Netop derfor er det vigtigt at interviewe på en måde, der zoomer ind på det væsentlige: De kompetencer, man har fundet afgørende for, at lederen kan få succes i jobbet.
”Der er mange fejlkilder, når så mange mennesker i fællesskab skal udspørge en person på kort tid – og derefter sammen fortolke, hvad de har hørt. Så meget desto vigtigere er det, at både interviewet og vurderingen af ansøgerne sker på et solidt og ensartet grundlag. Det er dokumenteret i masser af undersøgelser, at et velstruktureret interview er den mest træfsikre enkeltstående metode, når det gælder om at vurdere en persons kompetencer,” siger Peter Klange.
Rift om de bedste ledere
Rundspørgen blandt de HR-ansvarlige i kommuner og regioner sætter en tyk streg under nødvendigheden af at prioritere lederrekrutteringen højt. Den tid er for længst forbi, hvor arbejdsgiverne måtte læse sig igennem store stakke af interessante ansøgninger. I dag rapporterer de om vanskeligheder ved at tiltrække kvalificerede ansøgere inden for næsten alle sektorer.
På ældreområdet kalder over halvdelen af HR-folkene det ”svært” eller ”meget svært” at skaffe kvalificerede ansøgere. Selv på skole- og børneområderne, hvor det ser lysest ud, melder hver tredje kommune om et tilsvarende besvær.
”Det gør det blot endnu vigtigere at finde den rigtige leder i det felt, man har,” konkluderer KL-direktør Hans Berthelsen.
Om rekrutteringsguiden
Hæftet ”Find den rigtige leder” er udgivet af Væksthus for Ledelse.
Udover hæftet findes guiden i en elektronisk version på Lederweb.dk. Her ligger en række eksempler, tjeklister og skemaer, som man frit kan bruge i rekrutteringsprocessen.
Endelig er der udarbejdet en kortere pjece, der især er skrevet til medarbejder- og brugerrepræsentanter samt andre, der sidder med i et ansættelsesudvalg.
Om HR-rundspørgen
I perioden 22. februar – 9. marts 2007 er der gennemført en webbaseret rundspørge til samtlige HR-ansvarlige i de 98 kommuner og 5 regioner. Der er udsendt elektroniske spørgeskemaer til i alt 113 HR-ansvarlige, og 76 har svaret. Det giver en samlet svarprocent på 67.
Rundspørgen indeholder blandt andet spørgsmål om:
- Adgangen til kvalificerede ansøgere til lederstillinger
- Organiseringen af arbejdet med rekruttering
- Metoder i rekrutteringsprocessen
- Kriterier ved ansættelse af ledere
- Erfaring og kompetence i forhold til lederrekruttering
- Erfaringer med fejlrekruttering
- Tilbud til nyansatte ledere og førledere
I de fleste tilfælde skelner rundspørgen mellem rekruttering af topledere, mellemledere og institutionsledere. Rundspørgen er gennemført og analyseret af analysefirmaet Kaas & Mulvad for Væksthus for Ledelse.
