”Det kalder uden tvivl på både is i maven og en vis portion kreativitet at lede lige pt.” Sådan siger en leder, der lige nu, som størstedelen af sine kommunale lederkolleger, praktiserer nærværende ledelse – på afstand.
Skrækscenarierne er til at tage at føle på med billeder fra Italien og Spanien. Corona-virus har potentiale til at komme bag på ellers stærke sundhedssystemer med fatale følger. Det er de scenarier Danmark, ud fra myndighedernes anvisninger, forsøger at undgå. De kommunale ledere og beredskaber står i forreste række for at beskytte og tage hånd om nogle af de mest udsatte borgere midt i corona-virussens rasen.
I skrivende stund ser det ud til, vi undgår de frygtede ekspotentielle kurver i indlæggelser og alvorlige forløb. Ikke desto mindre har de seneste uger budt på krav om hastige forandringer og tilpasninger i et omfang, der selv i en forandringsvant offentlig sektor, er uden sidestykke. Jeg har bedt en række ledere gøre foreløbigt status og her er, hvad de siger.
Læs også: 4 råd: Ledelse i kristid
Alle gør det, der er nødvendigt!
”Hos os har vi følelsen af, at vi sammen kan klare det meste. Det viser sig ved, at medarbejderne tager nye opgaver til sig, uden den mindste tøven. Vi er pludseligt blevet et plejehjem med midlertidige pladser med mange nye opgaver. De løses på bedste måde af alle.” Sådan siger en plejehjemsleder og hendes udsagn bakkes op og uddybes fra flere sider. Blandt andet fra en chef ligeledes fra ældreområdet:
”Der opstår sammenhold og offervilje. Vi holder fx ikke weekend og stiller ikke spørgsmålstegn ved noget. Medarbejdere sættes til at løse helt nye opgaver, hvilket ikke giver anledning til indvendinger. Alle gør det, der er nødvendigt.”
En af de store udfordringer, der er blevet arbejdet massivt med at løse i de senere år, er udvikling af det tværgående samarbejde på tværs af sektorer, fagligheder og organisatoriske skel. Under corona-pandemien har det været afgørende, at opgaven blev løftet i netop tværgående samarbejder og til dette siger en leder placeret i en central sekretariatsfunktion om sin største aha-oplevelse:
”Hvor hurtigt vi på tværs af ledelsesfelter, siloer og fagligheder er lykkes med at omstille os til en ny virkelighed og samarbejde på tværs. Den fælles ledelsesmæssige og organisatoriske handlekraft er enorm, og vores kompetencer inden for tværgående ledelse er for alvor blevet styrket på blot få uger.”
Han bakkes op af en kommunal topchef, der siger om sin største aha-oplevelse:
”Hvor stærk den danske model er – den universelle velfærdsmodel med en stærk offentlig sektor, hvor siloerne nedbrydes, når krisen og nødvendigheden dikterer handlingerne. Vi har på områder rykket hurtigere, længere og løst udfordringer, vi har tumlet med i flere år uden at finde hinanden.”
Det har i de seneste uger været et ufravigeligt krav til lederne, at der skulle handles hurtigt. Det er langt hen ad vejen lykkedes, men en topchef peger på en af de lurende faldgruber, ledere nemt kan ryge i, når tingene går stærkt. Når der skal navigeres hurtigt på tværs af fagligheder og overfor en ukendt modstander er evnen til at lytte til sine samarbejdspartnere helt central, for: ”Man kan blive grebet af situationen. Det er vigtigt at kunne tage input fra sine kollegaer uden at opfatte det som kritik eller føle usikkerhed.”
Billedet af den stærke, alvidende leder er afløst af, at fejlbarlighed er uundgåelig. Men håndteringen af fejlbarligheden afgør, om lederen lykkedes under de nye vilkår. Lederens behov for at demonstrere personlig handlekraft eller egenrådig kontrol over situationen, kan stå i vejen for fællesskabets resultater.
En topchef reflekterer således: ”Hvis chefen får så meget brug for kontrol, at han/hun kommer til at blande sig helt ned i detaljer. Det kan skabe en situation, hvor lederne i ledelseskæden føler sig forbigået og sat ud af spillet.”
Et åbent og tillidsbåret samspil i ledelseskæden fremhæves i det hele taget som afgørende for, at der skabes sammenhæng i de indsatser, der skal føres ud i livet. Igen med kommunikation som omdrejningspunktet siger en leder: Kommunikation er afsindigt vigtigt, og når man er hjemsendt, er der en risiko for, at der er kommunikation, man ikke er en del af. Der er information, man ikke får, og det kan være en udfordring, når man ikke ved, hvad der foregår.”
Resultatet kan være svækket ledelseskraft i de yderste, borgernære ledelsesled med fatale konsekvenser for de borgere, der netop er afhængige af sammenhængskraft og velkoordinerede indsatser.
Læs også: Mod i kriseledelse
Synlig ledelse – på afstand
En leder fortæller, at hun på et personligt plan har mærket panikken presse sig på: ”Jeg arbejder meget med at bevare roen, så der ikke opstår paniktilstande, både hos mig selv, men også blandt medarbejderne, beboerne og deres pårørende. Et højt informationsniveau er meget nødvendigt.”
Som plejehjemsleder har hun ansvaret for trygheden hos både en gruppe af særligt udsatte borgere, der kan få et fatalt forløb, hvis de rammes af Corona-virussen og for et trygt arbejdsmiljø hos en vigtig gruppe medarbejdere, der skal lykkes i en forandret hverdag.
Hun fortsætter: ”Jeg oplever, at det vigtigste som leder lige nu er tilgængelighed både, når jeg er her, men også når jeg er hjemme. Faglig sparring for medarbejderne, både om Corona men også i alle andre henseender.”
En leder af botilbud på autisme- og ADHD-området siger således: ”Synlig ledelse kan lyde som en kliche, men ikke desto mindre, er det det, der er behov for. Med synlighed mener jeg, at medarbejderne skal kunne se og mærke deres leder. Vi skal være synlige i forhold til det ”trusselsbillede”, der er lige nu.”
Læs også: Nærværende corona-ledelse på afstand
Der skal informeres tilpas – ikke for meget og ikke for lidt
Men med krav om fysisk distancering og hjemsendelse fra arbejdspladserne, skal der findes andre veje til synlighed. Botilbudslederen siger om den nye form for synlighed: ”Jeg praktiserer synlig ledelse ved at være meget online hjemmefra. Jeg har været meget tydelig omkring, at jeg arbejder hjemmefra, og hvordan det foregår. Min primære kommunikation går via mail, og min mailkommunikation er så lidt ”højtravende driftstung” som muligt. Medarbejderen mister overblikket og måske også lidt modet, hvis de mange mails, jeg sender ud, er store og fyldige.”
For i den skrevne kommunikation lurer farer for både misforståelser og uklarhed om, hvilke handlinger der skal prioriteres. Desuden kan antallet af mails i sig selv virke demotiverende på medarbejdere, hvis primære opgave er at støtte grupper af borgere med særlige behov. Botilbudslederen siger:
”Netop antallet af mails er jeg opmærksom på. Der skal informeres tilpas – ikke for meget og ikke for lidt. Jeg bruger selv det filter, som jeg kalder: ”hvad er relevant for mine medarbejderes løsning af kerneopgaven? Når vi kommer i en presset situation, har vi behov for at vide, hvad skal JEG gøre. Fodrer man os, med alt for meget viden om en række forhold, som alligevel ikke har betydning for vores løsning af kerneopgaven, kan der opstå forvirring og måske irritation.”
Balancen i for lidt og for meget information via mail og indholdet i disse mails, optager lederne i alle dele af ledelseskæden. Overvejelserne er mange, om det er information til en medarbejdergruppe eller en hel organisation. Og med rette. For lederne beskriver anseelige faldgruber:
”Det værste, der kan ske i forhold til min ledelse er, at medarbejderne stopper med at læse mails. Så mister jeg kontakten og dermed min mulighed for at bedrive ledelse på afstand.”
Lederen fortæller videre, hvordan han bruger telefonopkald til at supplere mailkontakt. Han ringer til de medarbejdere, der stadig skal være på arbejdspladsen hos borgerne for på den måde at være ”til stede”: ”Telefonen er et fantastisk supplement til mail. Jeg har benyttet mig af at ringe til botilbuddet i alle vagter – både morgen og aften. Jeg ringer udelukkende for at høre, hvordan det går. Opkaldende er korte og har til formål, at de skal høre min stemme, og jeg skal høre deres. Et opkald kan også have til formål at underbygge en mail. Det skrevne ord kan virke spidst og skrapt. Et opfølgende opkald kan bløde op og virke meningstilskrivende.”
Læs også: 8 råd: Inddrag dine medarbejdere mens du kriseleder
”Du gør en forskel”
Når budskaberne går ud til en hel organisation, er snubletrådene ligeledes spændt ud. En topchef udtrykker det således: ”En faldgrube kan være, at vi bliver så optaget af handling og tempo, at vi glemmer andre hensyn – fx at udvise empati i den kommunikation, der ryger ud i organisationen. Og i offentlige organisationer, hvor kerneopgaven ofte handler om at tage hånd om mennesker og menneskelige reaktioner, er det af stor vigtighed, at der udvises empati. At der formidles empati. Også når der skal handles hurtigt.”
Et af grebene til at undgå slagsiderne ved for lidt, for meget, for forvirrende eller for kold kommunikation, kan – ifølge lederne – være at fastholde fokus på det, der motiverer mange, der arbejder med velfærdsopgaver: At gøre en forskel.
En leder i en central sekretariatsfunktion siger: ”…det er særligt virkningsfuldt netop nu at holde motivationen højt blandt ansatte ved at kommunikere, hvilken forskel deres indsats gør både for det enkelte menneske og for samfundet – både for ansatte i såkaldt kritiske funktioner, men også for de rigtig mange ansatte i såkaldt ikke-kritiske funktioner, der i disse dage holder driften kørende fra deres eget hjem.”
Han fortsætter: ”Derudover er det min oplevelse, at god gammeldags ros og anerkendelse koblet til løsning af opgaverne – der gør en forskel for borgerne og samfundet – er særligt virkningsfuld på digitale platforme netop nu. Og særligt hvis du som leder lykkes med at gøre det offentligt på sociale medier.”
Læs også: Lad ikke corona-krisen gå til spilde
