En større dansk kommune havde netop taget et nyt fagsystem i brug. Valget af fagsystemet var besluttet uden involvering af frontlinjeledelsen. Dvs. at de ledere det havde konsekvenser for, hverken fik indflydelse på opsætning, design eller tidslinje for processen.
Der var blevet ’sat strøm til systemet’ som planlagt, og organisationen gennemgik den fase, der normalt kaldes ’hypercare’, hvor der intenst og i en kort periode var fokus på at kompetenceudvikle og tilpasse systemet i samarbejde med leverandøren, så de værste børnesygdomme blev fjernet.
Men implementeringen kuldsejlede alligevel, da den ikke var bakket op af et mere langsigtet fokus på udvikling og forankring af nye kompetencer til at bruge systemet og den nødvendige ændrede adfærd. Forvaltningen kunne på ingen måde leve op til de forventede resultater, der ellers var formuleret så flot i business casen. Og hvem stod med ansvaret? Det gjorde frontlinjelederen, som hverken var involveret i eller havde kompetencerne til at drive et komplekst IT-implementeringsprojekt.
Scenariet er ikke atypisk. Den ellers nok så velmenende ambition om at lade frontlinjeledelsen starte og drive digitale eksperimenter bliver kørt over af digitale initiativer, som bliver presset ned ovenfra uden tilstrækkelig involvering og hensyn til kapacitet, kompetencer og drift.
For at forstå de udfordringer, der typisk opstår i forbindelse med IT-implementeringsprocesser, er vi nødt til at forstå måden hvorpå vi oftest opbygger vores offentlige organisationer.
Den fagligt dygtige frontlinjeleder
Effektive offentlige organisationer lykkes ofte, fordi deres medarbejdere har et højt fagligt niveau, og formår at skabe resultater ved at omsætte deres faglighed til værdi for borgerne i det fagområde, de er ansat i. Hvis man virkelig formår at omsætte sin faglighed til værdi, og dertil har spirende personalemæssige ledelseskompetencer, bliver man måske forfremmet til leder-af-medarbejder. Du får altså som frontlinjeleder oftest tildelt dit ledelsesansvar, fordi du er en virkelig dygtig pædagog eller en dygtig sagsbehandler, med gode personaleledelsesmæssige kompetencer, men det vil stort set aldrig være en konkret forudsætning for at blive leder, at man også er en dygtig projektejer med forstand på IT-implementering.
Lederen i den indledningsvist beskrevne case havde hverken IT-baggrund eller uddannelse, der var kvalificerende for at drive implementeringsprocessen, men skulle ikke desto mindre stå på mål for den.
Digital ledelse i projekttsunami
Hæver vi blikket fra frontlinjelederen til de kommunale direktioner, er deres forudsætning for at lykkes evnen til at omsætte politiske beslutninger til strukturer og systemer, der gør den offentlige organisation i stand til at levere bedre velfærd for færre ressourcer.
Her er digital transformation, med rette, et helt centralt fokuspunkt, ofte med resultatet at direktion og chefgruppe sætter flere initiativer i gang end organisationen har kapacitet til – typisk fordi kompleksiteten af IT-implementering undervurderes (Se f.eks. Digitaliseringsstyrelsens Status og Porteføljeoverblik, 2021).
Resultatet, som også beskrevet i casen, er en projekttsunami, hvor frontlinjeledere tvinges ud i kompleks IT-projektstyring og væk fra ledelsen af den faglighed, de ellers var blevet ansat til at lede.
Ofte bliver resultatet, at processerne trækker i langdrag, projektet bliver dyrere end budgetteret og trivslen falder, fordi medarbejderne ikke kan løse deres opgaver og fordi ’det der IT bare ikke fungerer’. Og frontlinjelederen, som hverken havde igangsat det digitale initiativ, eller havde de faglige forudsætninger for at lykkes, ender med at stå på mål for det kuldsejlede projekt.
3 gode råd til at klæde frontlinjeledere på til IT-implementering:
- Tro ikke det er ovre, når der er sat strøm til systemet.
Forbered jer på de udfordringer, der med sikkerhed kommer i perioden efter ’hypercare’, når kompetencer og adfærd skal forankres i organisationen. Involvér frontlinjelederne i prioritering af de vigtigste udfordringer ud fra effekt/værdi, tid og kompleksitet. Kommuniker løbende til både ledere og medarbejdere, hvad der pt. arbejdes på at løse. I ovenstående case endte det med et ugentligt nyhedsbrev, der tydeliggjorde hvilke udfordringer, der var løst, hvilke der blev arbejdet på samt prioriteringen af de resterende udfordringer, der var meldt ind. - Involvér dem, der skal bruge systemet.
Frontlinjelederne skal understøttes i at kunne forklare mening og mål for sine medarbejdere, og omsætte det til operationel adfærd – hvordan kommer IT-systemet til at påvirke den måde, vi arbejder på i dag? Hvordan sikrer vi, at medarbejderne og lederne har de nødvendige kompetencer? Sørg også for at skabe kommunikationsveje til feedback, og lad dem, der skal bruge systemet, have indflydelse på prioriteringen af de største udfordringer, der skal løses. - Forstå medarbejdernes hverdag.
Interessér jer for hvordan systemet påvirker konkrete arbejdsgange, og hvordan det udfordrer den gængse måde at løse opgaver på. Brug ressourcer som fx interne digitaliseringskonsulenter til at observere hvordan systemet påvirker arbejdsgange, hvad der udfordrer dem, og hvordan de bedst kan understøttes.
IT-implementeringsprocesser er komplekse, og ovenstående tre råd er ikke et quickfix, der gør det nemt. Det er dog tre centrale pointer som ofte overses, fordi man forventer, at organisationer automatisk ændrer adfærd, når der er sat strøm til et nyt system. Denne lineære kausaltankegang holder dog kun sjældent, og der er behov for både projektstyring og involvering, så frontlinjelederen ikke står frustreret tilbage, og undrer sig over hvem der havde lagt digitalisering på hendes hoved.
Referencer
Dahl & Molly-Søholm, 2012: Den Offentlige Leadership Pipeline.
Digitaliseringsstyrelsen, 2016-2020; Den Fællesoffentlige Digitaliseringsstrategi:
Digitaliseringsstyrelsens Status og Porteføljeoverblik, 2021:
– Statusrapportering for statslige it-projekter 1. halvår, 2021:
KL, 2021-2025:
– Kommunernes Digitaliseringsprogram, 2021-2025:
