Igennem de senere år har DAC (Direction, Alignment, Commitment)-ontologien vundet indpas i ledelseslitteraturen herhjemme. Det skyldes ikke mindst Anders Trillingsgaards arbejde med teorien, der præsenteres i bogen ”Ledelsesteamet gentænkt”. Teorien er udviklet af Wilfred Drath fra Center for Creative Leadership. Det stærke ved teorien er, at den som en ontologi om ledelse kommer med et bud på ”hvad ledelse er” og ”hvad produktet af ledelse er”. Ledelse er det, der gør at organisationens medlemmer oplever en fælles kurs, at processerne (fx samarbejde og ressourceallokering) koordineres, og at der er commitment i arbejdsfællesskabet.
På den måde er det en universel teori, som på tværs af de mange paradigmer og ledelsesteorier, beskriver, hvad ledelse “skal kunne”. Drath skriver herom: “Leadership is how people who share work in collectives produce direction, alignment and commitment. It may og may not involve leaders”.
Du skal finde frem til, hvordan du sætter kurs, koordinerer og engagerer
Dermed åbner Drath også op for, at ledelse ikke nødvendigvis involverer ledere, og at ledelse også kan praktiseres på mange forskellige måder, og netop den pointe er interessant. Der er nemlig en tendens til at overse, at teorien ikke siger noget om, hvordan man skal/kan skabe kurs, koordinering og commitment – omend Drath selv hælder til de mere demokratiske og humaniserende ledelsestilgange.
Det er derfor op til den enkelte organisation at finde ud af, hvilket menneskesyn og hvilken styrings- og ledelsesteori, man vil anvende for at skabe kurs, koordinering og commitment. Som et ekstremt tilfælde kan Osama Bin Laden nævnes. Han var (ud fra hans udgangspunkt) vel utrolig dygtig til at skabe netop klar kurs, koordinering og commitment for Al-Qaeda – dog var han også en meget hierarkisk leder, for hvem frygt var et legitimt ledelsesværktøj.
Så hvilket menneskesyn lægger I til grund, når I skaber kurs, koordinering og commitment?
Og hvordan skabes det overhovedet bedst?
Det er den diskussion, som er relevant i disse tider, hvor frisættelsen og selvorganisering udbredes både i det private og offentlige. Er man nødt til at fastholde de klassiske hierarkiske principper og lede med troen på den stærke og karismatiske leder? Eller kan man med fordel bruge de frisatte, lav-hierarkiske og selvorganiserede principper?
Frisættelse rimer på koordinering
Det er en almindelig misforståelse, at frisættelse ikke rimer på koordinering. Og det er paradoksalt, fordi erfaringer og forskning viser det stik modsatte.
Forskellen på de to standpunkter, kan beskrives sådan her:
Kurs kan opstå i både top-styrede og selvorganiserede organisationer. I topstyrede organisationer definerer topledelsen hyppigt mål og justerer dem. En del af målene er i praksis (om endt velmente) uhensigtsmæssige KPI’er eller proceduremål, der spænder ben for at lykkes med det egentlige formål (fx spildes der ressourcer på dokumentation eller indfrielse af egne resultatmål). I selvorganiserede organisationer er formålet altid den øverste kurs. Kursen ændres dermed ikke og forstyrres ikke af diverse underliggende resultat- og delmål.
Koordineringen foregår også anderledes. I top-styrede organisationer er koordineringen ofte ydrestyret igennem en blanding af instruktion, krav og forventninger. Det kan være et ledelseskrav om at bruge en ny procedure, der skal ”sikre samarbejdet på tværs af teams”.
I selvorganiserede organisationer er koordineringen indbygget i en række praksisser, som alle medlemmer skal bruge, når de træffer beslutninger (fx rådgivningsprocesser). Koordineringen opstår derfor omkring en opgave af dem, der løser opgaven. Det reducerer mængden af påduttede koordineringsarbejde, hvilket på nydansk kaldes pseudoarbejde.
Commitment
I hierarkiske organisationer skal lederen typisk engagere og motivere medarbejderne, bl.a. ved at anerkende dem. Måske er det et fint plaster på såret efter diverse effektiviseringsrunder? I selvorganiserede organisationer motiveres alle af at indfri organisationernes formål og af den værdi, de skaber, når de går på arbejde. De kan også selv effektivisere, hvis de ser muligheden for det. Derved bortfalder ”opgaven” med at skabe commitment og motivation hos andre.
De rigtige betingelser gør, at medarbejdere bidrager til at skabe værdi
Langt de fleste medarbejdere og ledere er kompetente, ansvarsfulde og motiverede voksne, der bidrager til at skabe værdi og gode resultater – når de altså har de rigtige betingelser for det. Og med ovenstående eksempler kan det ses, at frisættelse og selvorganisering hænger sammen med en klar kurs og en høj grad af koordinering og commitment. Der er således ingen grund til at bekymre sig for, at en frisættelse af medarbejdere vil reducere DAC. Og netop den pointe er vigtig at have blik for, så flere ledere har mod på at gentænke deres organisation i retning af mindre hierarki og mere selvorganisering.
