Da Marco Damgaard blev skoleleder på Tingbjerg Skole i Københavns Nordvest kvarter for fem år siden, havde han et meget ambitiøst mål med sig. Og der blev da også trukket lidt på smilebåndene, da han foreslog et langsigtet mål om 600 elever. For Tingbjerg Skole var på det tidspunkt nede på 400 elever, og flere elever lå ikke lige for. Skolen havde et blakket ry, og rekrutteringen var nedadgående. Men situationen er en helt anden nu. For Tingbjerg Skole har gennemgået en rivende udvikling, tilslutningen er steget markant, og efter sommerferien er det ambitiøse mål om 600 elever opnået.
Det skyldes ifølge Marco Damgaard først og fremmest høje forventninger og et meget stærkt arbejdsfællesskab:
”Sammen med lærere, pædagoger, forældre og ledelse har vi fået skabt en rigtig god skole. Det har vi gjort ved at tro på hinanden og have høje forventninger, både til børnenes læring og trivsel og til forældrene men også til hinanden i arbejdsfællesskabet. De positive og høje forventninger har gjort en markant forskel,” fortæller han.
Du skal kunne stå inde for værdierne
Marco Damgaard er leder for 130 medarbejdere, så der skal tages mange beslutninger, også de svære af slagsen. Og man er ikke altid lige populær. For at kunne være i det og gøre det med god ro i maven, er det, ifølge Marco Damgaard, vigtigt, at han kan stå inde for de værdier, han er bannerfører for.
Så står man som leder med en langt større sikkerhed, når forældre eller medarbejdere bliver vrede eller frustrerede:
“Jeg skal gøre tingene ordentligt, og jeg skal gøre det ud fra de værdier, jeg selv har været med til at sætte og dermed kan stå inde for. For så kan jeg også godt tåle, at nogle forældre er hamrende vrede på mig eller, at en medarbejder er virkelig ked af det. For jeg ved samtidig, at jeg har overholdt de værdier, vi har, og gjort det efter bedste evne.”
Han understreger samtidig, at det er vigtigt aldrig at blive uprofessionel og lade følelser løbe over med en:
Man skal selvfølgelig ikke være følelseskold. For engagementet skal være klart og tydeligt, men mine medarbejdere skal altid kunne forvente en ordentlighed og en stabilitet hos mig. Uanset hvor svære situationer, vi står i.
Og han påpeger også:
”Du skal ikke gå i seng som leder og tænke over, kan de mon alle sammen lide mig? Du skal gå i seng som leder og tænke over, har jeg og har vi gjort en positiv forskel på børnenes læring og trivsel, og kan jeg se mig selv i øjnene. Og kan jeg leve med det, jeg har gjort ud fra mine værdier.”
Tillid og frihed under ansvar
Tillid er et vigtigt ledelsesgreb for Marco Damgaard. Det er vigtigt for ham, at medarbejderne har frihed til at dyrke deres faglighed og trives med det. Men det er samtidig også vigtigt for ham, at der er plads til ærlig feedback:
”Vi skal vise tillid, og vi skal have frihed under ansvar, og vi skal hele tiden prøve at tale hinanden op og tro på hinanden. Og dyrke de positive fortællinger. Men der skal samtidig være plads til ærlighed, og der skal være plads til konstruktiv kritik, og det skal vi kunne tåle,” fremhæver han.
Med coronaens indtog har der det seneste år været skruet godt og grundigt op for medarbejdernes frihed under ansvar:
”Vi har måttet stole på vores arbejdsfællesskab, og der har været rigtig meget tillid ude til den enkelte lærer og pædagog for at få hverdagen til at fungere, fordi det ikke har været, som det plejer at være,” fortæller han.
Få talt om elefanten i rummet
Marco Damgaard fremhæver derudover kommunikation som en helt essentiel ledelsesopgave, men under corona har det været endnu mere vigtigt:
”Der var kommunikationen med medarbejderne, men også med forældre og elever, ekstra vigtig. Hele det her med at gøre alle beslutninger, regler og rammer så transparente som overhovedet muligt, så man kunne have så meget indsigt og forståelse i, hvorfor gør vi som vi gør”.
Men nogle gange går kommunikationen galt, nogle gange glipper det med ærligheden, og så ender det nemt med snak i krogene. Her har Marco Damgaard dette råd:
”Spørg ind til folks intentioner. Hvis man begynder at tvivle på fx en medarbejders intentioner med det, han har gjort. Så spørg ind til det. Og find ud af, hvad det handler om. Det er jo tit der, hvor kommunikationen går galt – forældre og lærere imellem eller lærere og ledelse imellem – og så havner vi et sted, hvor vi tror, at de andre synes alt muligt eller har gjort alt muligt eller har sagt alt muligt. I stedet for at have talt om elefanten i rummet sammen,” fortæller han.
Du står med bolden til sidst
”Man skal vide, at når man har den stilling, som jeg har, vil man altid stå med bolden sidst. Jeg har et sindssygt godt ledelsesteam og en rigtig god personalegruppe, altså et virkelig godt arbejdsfællesskab. Men i sidste ende er det mig, der står med den. Selvfølgelig har jeg en leder opad i forvaltningen. Men herude på skolen i de konkrete situationer, der er jeg den sidste instans. Og det skal man kunne stå med og være i”, fortæller han.
3 gode råd
1: Sørg for at have et godt netværk. Sørg for at have nogle gode arbejdskollegaer i skolelederkredsen og andre steder, som du også kan sparre med og tale med om det, som man ikke kan tale om in house.
2: Tro på fagligheden, tro på hinanden og sæt fri. Vis tillid og frihed under ansvar. Men når du har sagt a, skal du også kunne sige b og give konstruktiv, ærlig og direkte feedback i forhold til det faglige. Ikke i forhold til folks personlighed. Men man skal også kunne sige det, når det går i den gale retning. Dermed skal man også være tæt på, når man sætter fri.
3: Dyrk de positive narrativer, brug det i din tilgang til tingene, og få det bragt ud i hele organisationen. Man skal tage de ting, der gik godt, med sig. Man skal selvfølgelig også kunne tale om det, der går dårligt og det, der er svært. Men husk også at dyrke det andet og minde hinanden om det. Det må ikke bare blive taget for givet.
