Der gennemføres både anonyme og åbne undersøgelser, og der er fordele og ulemper ved begge dele. De fleste er enige om, at evalueringen ideelt set bør gennemføres med åbne besvarelser, hvor alle giver sig til kende og tager ansvar for deres vurderinger.
Den store fordel ved den åbne model er, at det er lettere for lederen at fortolke en vurdering, når han eller hun ved, hvem der har afgivet den.
Det giver også lederen mulighed for at vende baggrunden for en særlig kritisk– eller særlig positiv – vurdering med den pågældende medarbejder.
Fordele ved åbenhed og anonyme bevarelser
Fordele ved åbenhed |
Fordele ved anonyme besvarelser |
|
Lettere at fortolke et udsagn, når man kender afsenderen. Mulighed for at følge op på besvarelserne via personlig dialog. Alle tager ansvar for deres udsagn, så den enkelte leder beskyttes imod anonym kritik. |
Medarbejderne kan svare mere umiddelbart – uden at spekulere over, hvordan deres svar bliver opfattet og brugt af lederen. Fokus fastholdes på det samlede resultat – ikke på enkeltbesvarelser. Den enkelte medarbejder beskyttes imod lederens reaktion på evalueringen. |
I en anonym evaluering kan lederen kun spekulere over, hvem der fx har afgivet meget kritiske svar. Erfaringer viser imidlertid, at nogle medarbejdere er bange for, at kritisk feedback til lederen får negative konsekvenser for dem selv.
Eller de afgiver ”taktiske svar” for at sende et bestemt personligt signal til lederen. Anonymiteten kan således beskytte medarbejderne.
Den kan på godt og ondt give dem mulighed for at svare, som de har lyst til – for de bliver ikke draget personligt til ansvar for deres udsagn.
Et beslægtet argument imod anonymitet er således, at nogle medarbejdere vil benytte lejligheden til at rette en urimelig kritik mod ledere, som de ikke bryder sig om.
Ledelsesevaluering skal skabe udvikling
Generelt er ledelsesevalueringens opgave at skabe et rum, hvor medarbejdere og ledere kan mødes i en åben drøftelse af lederens udviklingspotentiale.
Hvorvidt et sådant rum bedst skabes af anonyme eller åbne besvarelser, må det være op til den enkelte organisation at vurdere.
Under alle omstændigheder skal spørgeskemaundersøgelsen følges op af en dialog, hvor lederen får mulighed for at kvittere for den modtagne feedback.
Samtidig kan lederen i dialog med medarbejderne få uddybet og konkretiseret tendenser i besvarelserne.
En anden metode kan være, at fx interne konsulenter som led i dataindsamlingen interviewer udvalgte medarbejdere på baggrund af deres besvarelse af spørgeskemaet.
På den måde skaber man en dybere viden om baggrunden for medarbejdernes besvarelser uden at bryde deres anonymitet.
Dilemmaet om anonymitet eller ej kan ikke opløses, men bør overvejes lokalt i forhold til organisationens karakter og tilstand.
To syn på åbenhed
”En anonym spørgeskemaundersøgelse vil som oftest give den mest ærlige feedback til lederen. Derfor anbefales det som udgangspunkt, at ledelsesevalueringen foretages som en anonym spørgeskemaundersøgelse.”Personalestyrelsen
”I konceptet for 360 graders lederevaluering i Svendborg Kommune er det valgt, at spørgeskemaer ikke skal være anonyme, idet vi har en ledelsespolitik og en ledelsesform, som er baseret på værdier, dialog, åbenhed og tillid. Med en dialogbaseret ledelsesform forventes det derfor, at alle medarbejdere deltager i undersøgelsen og bidrager med åbne og ærlige svar.
Dette modsvares af en tilsvarende forventning om, at lederne også er åbne i forhold til at indgå i en dialog om de udviklingspotentialer, som vil blive fremhævet i undersøgelsen.”
Svendborg Kommune
Erfaringsmæssigt er usikkerheden omkring ledelsesevaluering størst, første gang den gennemføres. I det lys kunne man overveje at lade den første evaluering være anonym, men sigte imod at gøre de følgende evalueringer åbne.
Ønsker man en anonym evaluering, er tommelfingerreglen, at man ikke kan gennemføre evalueringer, hvis lederen har mindre end fire-fem medarbejdere under sig.
Det samme gælder, hvis man vil foreslå andre respondenter – fx lederkollegerne – anonymitet.
