Ledelsesambassadøren: Tre veje til stærk ledelse

Tumultarisk og fantastisk. Med disse ord beskriver Jette Runchel sit år som ambassadør for offentlig ledelse i publikationen: ”Tre veje til stærk offentlig ledelse. Ledelsesambassadørens perspektiv”, hvor Jette Runchel gør status på et meget anderledes år.

Kriseledelse, distanceledelse og tværgående ledelse er ledelsesdiscipliner, som har fyldt særligt meget i ledernes hverdag. Ledelsesopgaverne har været præget af, at lederne har skullet udvise en stor portion mod, handlekraft, nysgerrighed, ydmyghed, tillid og håb, når de har skullet træffe vigtige beslutninger.

De tre veje

Der er tre ledelsestendenser, som Jette Runchel har bidt særligt mærke i det seneste år: Ledelse på tværs, nærværende kommunikation og et fælles sprog om ledelse.

Her kan du læse nogle af de opmærksomhedspunkter, som Jette Runchel peger på i publikationen under de tre temaer:

1. Træd ud i mellemrummene
2. Kommunikér personligt og præcist
3. Etablér og dyrk et fælles sprog om ledelse

Du kan læse alle opmærksomhedspunkterne i publikationen: ”Tre veje til stærk offentlig ledelse. Ledelsesambassadørens perspektiv”.

1. Træd ud i mellemrummene

Ledelse på tværs af stat, regioner og kommuner er afgørende for værdiskabelsen for borgerne. Det kræver samarbejde på tværs, fx når ældre skal støttes med genoptræningen efter, de er udskrevet fra hospitalet, når børn med psykiatrisk sygdom skal støttes i både behandling og skolegang – eller når erhvervsudvikling og jobskabelse lokalt skal sikres.

Selvom der er talt meget om ledelse på tværs de seneste år, er det stadig svært at udføre i praksis. Men corona gjorde de tværgående ledelsesopgaver nødvendige på en helt ny måde.

Det kræver mod at lede på tværs, fordi man skal turde åbne sit eget ledelsesrum og træde ind i andres. Og det kræver accept af de risici, som følger med, og en evne til at give slip på egen faglighed og beslutningskraft. Og så kræver det, at man hele tiden forholder sig til, hvornår det giver mening at bruge kræfterne i det tværfaglige og tværorganisatoriske rum versus at prioritere energien internt i egen enhed, team eller organisation.

Jette Runchel peger på en række opmærksomhedspunkter, som er specifikke for hvert niveau i ledelseskæden.

Fokus for topledere	Fokus for chefer	Fokus for frontlinjeledere (borgerkontakt)
Få mandatet til at gå på tværs gennem dialogen med den politiske ledelse; hvornår skaber det tværgående samarbejde værdi?	Vær den stærke lim mellem lagene i organisationen – både vertikalt og horisontalt.	Se ud over ”egen butik” for at forstå de snitflader, som er vigtige for borgerens oplevelse af sammenhæng og kvalitet.
Sæt tydelige fælles mål, der går på tværs og skab de strukturer, der gør det muligt at indfri målene.	“Walk the talk” og træd selv ud i mellemrummene – også selv om dit eget beslutningsrum skal deles med andre.	Lav en plan for, hvordan opgaveløsning på tværs skal udøves i praksis, så medarbejderne har klare rammer – og vær klar til at bane vejen.

Læs også: Ledelse på tværs: Chefer, lyt til borgerne

2. Kommuniker personligt og præcist

Hvis nogen var i tvivl før, så har det sidste år med al tydelighed bekræftet det: Kommunikation er en ledelsesopgave. Og den er vigtig.

I 2020 skulle mange ledere lede på distancen og samtidig hjælpe deres organisation igennem krisen. Det krævede hyppigere, informativ og personlig kommunikation fra ledere på alle niveauer i ledelseskæden.

Lederne skulle vise nærvær på trods af fysisk afstand til både kolleger og medarbejdere og være følsomme for at nå politikere, samarbejdspartnere, medarbejdere og borgere der, hvor de var, med alle de forskellige og skiftende behov, der kom og gik.

COVID-19 udfordrede mange ledere på balancen mellem at være ledende og instruerende i deres kommunikation. På den ene side har de skullet informere om en række fakta og på den anden side være personlige, håbgivende og håndholdte i måden, de formidlede dem på.

Ifølge Jette Runchel er der ingen grund til at tro, at behovet for mere og bedre kommunikation forsvinder, når vi kommer ud af krisen. Ledere skal blive ved med at kommunikere, fordi det fortsat vil være vigtigt at være nærværende, tydelig, indgyde håb og sætte retning.

Hendes erfaring det seneste år er, at man som leder ofte skal kommunikere meget mere, end man forestiller sig. Og at kommunikationen skal kunne meget mere: Den skal motivere og løfte, den skal tydeliggøre ambitioner og vision, og den skal skabe mening både for fællesskabet og den enkelte. Den skal stille krav og skabe rum til handling.

Jette Runchel udpeger en række opmærksomhedspunkter, som er specifikke for hvert niveau i ledelseskæden.

Fokus for topledere	Fokus for chefer	Fokus for frontlinjeledere (borgerkontakt)
Prioritér selv at kommunikere om den overordnede ambition eller udfordring, sæt retning og følg op på, om det giver mening for alle ledelseslag.	Prioritér kommunikation til forskellige målgrupper og niveauer: Du har en vigtig rolle i at kommunikere både opad til direktion og politikere og nedad til ledere og medarbejdere i organisationen.	Vær opmærksom på din oversættelsesopgave, når du kommunikerer til henholdsvis medarbejdere og borgere – både formuleringer, budskaber og din rolle som afsender afhænger af, hvem du taler til.
Skab klare forventninger til de øvrige ledelseslags kommunikation: At de tager opgaven på sig og tilpasser budskaberne til hver deres målgruppe.	Praktisér personlig kommunikation, der motiverer og giver mening til opgaveløsningen – og vær opmærksom på at skabe håb og tro på at kunne lykkes.	Fokusér på at din kommunikation til medarbejderne tager afsæt i den opgave, I skal løse sammen: Skab mening og stolthed om opgaveløsningen, så medarbejderne motiveres til at gå den ekstra mil for borgerne.

Læs også: Podcast: Corona krævede helt nyt kommunikationsgear

3. Etablér og dyrk et fælles sprog om ledelse

Jette Runchel har oplevet, hvordan offentlig ledelse fylder mere i debatten, men også at mange ledere har svært ved at tale om deres egen ledelse. Udviklingen af den offentlige ledelse er ikke kun noget, der foregår i den enkelte organisation. Den tværgående dialog om ledelse er også med til at skabe et fælles sprog.

Her opfordrer Jette Runchel praktikerne til at gå i dialog med ledelsesforskerne for at finde ud af, hvordan ledelsesordene virker og kan bruges konstruktivt i hverdagen.

For at få skabt et fælles sprog om ledelse, må ledere påtage sig et medansvar og opgaven med at videreudvikle sproget om ledelse sammen, for eksempel i fælles ledelsesfora, der går på tværs af regioner, stat og kommuner og i netværk for ledere på forskellige niveauer.

Et fælles sprog kalder, ifølge Jette Runchel, på en systematisk refleksion over egen ledelse – både i og mellem ledelseslagene. Jette Runchel peger her på en række opmærksomhedspunkter, som er specifikke for hvert niveau i ledelseskæden.

Fokus for topledere	Fokus for chefer	Fokus for frontlinjeledere (borgerkontakt)
Sæt ledelse på dagsordenen – og ikke som sidste punkt – på ledermøder og afsæt tid til drøftelserne.	Tal om og sæt ledelse på dagsordenen både op og ned i ledelseskæden.	Prioritér og deltag i tværgående ledelsesfora i egen organisation.
Hav mod til at indrømme og sætte fejl på dagsordenen og tale om de svære ting. Det er med til at skabe kulturen.	Gør lederfeedback til en naturlig del af opgaveporteføljen.	Sæt ledelse på dagsordenen på møder med ledelseskolleger og medarbejdere og inviter til feedback.

Læs også: Ud med sproget: Ledelsessprogets ti ansigter

Masser af optimisme for fremtiden

Ifølge Jette Runchel er der god grund til at ranke ryggen på de offentlige arbejdspladser. For hende har det seneste år vist, at vi har en offentlig sektor i verdensklasse og et velfærdssamfund, som kan bestå prøven, når det for alvor bliver testet.

”Det giver grobund for masser af optimisme for fremtiden. Og det giver grund til at ranke ryggen overalt på de offentlige arbejdspladser – vi har god grund til at være stolte af det, vi udretter hver eneste dag,” slutter Jette Runchel af.

Her er link til publikationen: “Tre veje til stærk offentlig ledelse. Ledelsesambassadørens perspektiv”.

Artiklen er skrevet af Louise Angelo, KL, Laura Thors Calaña, Danske Regioner og Stine Roed Nielsen, Medarbejder- og Kompetencestyrelsen. De sidder alle tre i den projektgruppe, der arbejder med udfoldelsen af ledelsesugen og som fungerer, som sekretariat for ledelsesambassadøren.