Kommuner og regioner oplever mangel på medarbejdere. Denne udfordring forventes kun at blive større i de kommende år, hvilket lægger pres på den offentlige sektors evne til at levere den velfærd og service, vi er vant til.
Frontlinjelederne står midt i dette og skal på en og samme tid håndtere manglen på medarbejdere, forventningspresset fra borgere/patienter/pårørende til service og sundhedsydelser af høj kvalitet og sikre god faglig ledelse og onboarding af nye medarbejdere.
Magasinet “Ledelse i frontlinjen” udgives af Væksthus for Ledelse og fokuserer på mangelsituationen og de udfordringer, lederne står overfor. Tænketanken Mandag Morgen står for interviews, analyse og tekst.
I artiklen her kan du læse 18 indsigter fra de ledere, der medvirker i magasinet. Indsigterne giver et billede af den komplekse situation.
1. Medarbejderne stiller nye krav til fleksibilitet og jobtilfredshed
Lederne oplever, at den nye generation af velfærdsmedarbejdere stiller krav om fleksible arbejdsvilkår for at sikre work/life-balance, jobtilfredshed og trivsel. For at tiltrække og tilknytte medarbejdere justerer lederne fx møde- og gåtider og fokuserer på psykologisk tryghed og arbejdsglæde.
2. Høj trivsel, godt arbejdsmiljø og fællesskab er afgørende
Velfærdsorganisationerne skal tilbyde attraktive vilkår og rammer for at tiltrække og tilknytte medarbejdere. Det handler om at sikre høj trivsel, et godt arbejdsmiljø, stærkt fællesskab, inklusion, medarbejderinddragelse, udviklingsmuligheder og støtte til work/life-balance.
3. Fællesskabsorienterede strukturer og kulturer clasher med individorienterede medarbejdere
Lederne oplever, at den nye generation af medarbejdere er stærkt individorienterede. Dette står i kontrast til tidligere generationer, som lederne opfatter som mere fællesskabsorienterede. Desuden er velfærdsinstitutionernes strukturer og kulturer præget af en fællesskabsorienteret tilgang, hvilket skaber en yderligere kontrast til de nye medarbejderes individualistiske tilgang.
Lederne står i et dilemma, da de både skal imødekomme medarbejdernes individuelle ønsker for at kunne tilknytte og tiltrække og holde fast i organisationens fællesskabsorienterede struktur og kultur, som de mener, understøtter opgaveløsningen.
Nogle ledere forsøger at tilpasse sig den nye generations behov og skabe forståelse for disse hos de andre i teamet. Andre arbejder på at fremme følelsen af at være en del af et fællesskab og vise medarbejderne, hvordan fællesskabskulturen gavner både dem selv og organisationen.
4. Innovation er nødvendigt i rekrutteringsprocessen
Flere ledere i velfærdssektoren bruger alternative og strategiske metoder for at tiltrække nye medarbejdere. Nogle annoncerer på sociale medier som Facebook, andre satser på frivillighed eller tilbyder brobygningstilbud til folkeskoleelever for at tiltrække unge. De tilbyder også mere fleksible vilkår til nye medarbejdere. Fælles er, at lederne nu er mere proaktive og nytænkende i deres rekruttering end tidligere.
5. Et dårligt omdømme udfordrer rekrutteringen
Flere ledere har oplevet udfordringer med, at deres organisation har haft et dårligt ry. Ofte på grund af negative sager, medieomtale eller generel kritik af velfærdssektoren. Dette påvirker især muligheden for at tiltrække nye negativt, så lederne arbejder aktivt på at forbedre omdømmet.
Nogle ledere forsøger at ændre narrativet om sektoren, og andre afstigmatiserer deres organisation ved at invitere borgere på besøg. Hvor dårlig trivsel var årsagen, har lederne iværksat nye trivselsindsatser og forbedret arbejdsmiljøet.
6. Det er en udfordring af finde fagligt kompetente medarbejdere
Flere ledere oplever, at de har mere end svært med at finde fagligt kompetente medarbejdere. Mange har kun en lille rekrutteringspulje, der ofte består af ufaglærte og nyuddannede, som ikke altid er tilstrækkeligt rustede til den praktiske virkelighed. Nogle ledere investerer i gode praktikforløb, hvor studerende får sparring og praksiserfaring, for at tilknytte dem efter uddannelsen.
7. Arbejdspres påvirker opgaveløsning og trivslen negativt
Mange ledere oplever et arbejdspres, der udfordrer kerneopgaver, trivsel og faglig udvikling. For at afhjælpe dette omstrukturerer de arbejdspladsen, indfører teamstrukturer og flad ledelse, samt ansætter studerende til weekend- og aftenvagter. De bruger kompetencekort, så opgaver tildeles efter faglige kompetencer. For at øge trivslen prioriterer lederne faste pauser og forberedelsestid, selv under travlhed.
8. Højt sygefravær udfordrer
En del ledere beretter om højt sygefravær blandt personalet. Der drejer sig både om sygemeldinger i hverdagen og langtidssygemeldinger. Det går ofte ud over de øvrige medarbejdere, som lederen må trække på for at få hverdagen til at gå op, fx ved at kalde dem på arbejde, når de har fri. Lederne må ofte også ansætte nye medarbejdere, hvilket kan presse økonomien på grund af dobbeltlønninger.
Flere ledere arbejder med at finde holdbare løsninger på højt sygefravær ved bl.a. at lave handleplaner og delpolitik om sygefravær og have et fokus på, om sygdom sker grundet arbejdsrelaterede forhold, som de i så fald kan handle på.
9. Sammensætningen af fagligheder bidrager positivt til opgaveløsningen
Flere ledere oplever, at de bedre kan udføre kerneopgaver, når de organiserer fagligheder i teamstrukturer. I sundhedssektoren har succesen været tydelig ved at sammensætte teams med både sundhedspersonale og administrative medarbejdere, hvilket frigiver ressourcer til at fokusere på velfærdsopgaverne. På skoleområdet har ledere opnået gode resultater ved at sammensætte teams med både lærere og pædagoger, hvilket styrker både inklusion og faglighed.
10. Ledere udfordres med at skabe tilfredse borgere
Lederne oplever, at borgerne har andre behov end tidligere. Nogle ledere oplever særligt, at det skyldes, at borgerne og deres pårørende har høje forventninger til velfærdsservicen. Her må lederne forsøge at imødekomme de mange behov og ønsker for at sikre tilfredsheden. Det gør lederne bl.a. ved at have et større fokus på at skabe ‘det gode liv’ for borgerne og skabe gode relationer til de pårørende. Nogle ledere tænker også i, hvordan civilsamfundet i højere grad kan involveres i trivselsarbejdet.
11. Ledere prioriterer at være nærværende
Mange ledere prioriterer at være nærværende og deltage aktivt på gulvet sammen med medarbejderne. Dette sikrer dem et detaljeret overblik over organisationen og medarbejdergruppen, hvilket gør det muligt at identificere trivselsproblemer tidligt og tilbyde støtte og løsninger. Lederne mener, at deres nærvær har stor betydning for trivslen.
12. Ledere prioriterer ledelse af ledere
En del ledere fungerer som øverste leder i et ledelsesteam, og blandt disse fortæller langt størstedelen, at de bruger meget tid på at lede, sparre med og rådgive deres ledere. Det kræver, at de skaber et miljø, der er præget af psykologisk tryghed, hvilket de bl.a. har succes med at sikre via åbenhed, nysgerrighed og en bestræbt flad ledelsesstruktur.
13. Mange ledere distribuerer dele af deres ledelse
Flere ledere praktiserer distribueret ledelse, hvor de delegerer opgaver og ansvar til medarbejdere. Ifølge dem har denne tilgang flere fordele: Den frigør tid for lederen, reducerer behovet for mikrostyring og motiverer medarbejdere til at tage mere ansvar. Det er dog essentielt for lederne, at hvis distribueret ledelse skal lykkes, så skal de være tilgængelige for sparring og feedback i et miljø præget af psykologisk tryghed.
14. Inddragelse øger ejerskab og ansvarsfølelse
En del ledere fortæller, at de arbejder aktivt med medarbejderinddragelse, når der skal træffes beslutninger om bl.a. opgaveløsning, arbejdsmiljø, trivsel og den enkelte medarbejders individuelle udvikling.
Lederne fortæller, at inddragelsen øger motivationen, medejerskabet og ansvarsfølelsen hos medarbejderne. Nogle ledere har oprettet månedlige ‘medmøder,’ hvor medarbejderne kan bidrage med perspektiver og idéer, mens nogle i stedet afvikler individuelle samtaler med medarbejderne for at få indsigt i deres synspunkter.
15. Ledere leder opad – men har blandede erfaringer
Nogle ledere fortæller, at de praktiserer ledelse opad i varierende grad med forskelligt resultat. Enkelte finder det nødvendigt at dele information opad for at sikre god ledelse og højt serviceniveau i organisationen. Andre bruger tid på ledelse opad, men oplever ikke at få indflydelse eller blive hørt. En gruppe ledere mener ikke, at de behøver at lede opad, da de har tillid fra deres overordnede ledelse.
16. Ledere sparrer med andre for at forbedre ledelsen og kvaliteten
Mange ledere sparrer med andre ledere internt i deres organisation, fx i andre institutioner i samme kommune eller region eller med deres ledelsesteam i egen institution.
De fleste beretter om et velfungerende samarbejde lederne imellem med en god kultur for sparring. Det er gennemgående, at de fleste ledere selv faciliterer sparringen uden indblanding eller organisering oppefra. En række ledere deltager også i ledernetværk og ledelseskonferencer for at udveksle erfaringer, sparre og udvikle og højne deres ledelseskompetencer og organisation.
17. Ledere har et stort beslutningsmæssigt råderum, der udfordres af et snævert økonomisk råderum
Størstedelen af lederne oplever at have et stort beslutningsmæssigt og operationelt råderum. Råderummet muliggøres, fordi deres leder har tillid til dem. Det gør sig dog samtidig gældende for lederne, at de begrænses af et snævert økonomisk råderum, som påvirker, hvilke beslutninger de kan træffe, og om de reelt kan sætte nye ting i gang.
På tværs af flere sektorer støder ledere på udfordringer med økonomien, hvor de ikke kan ansætte tilstrækkeligt med personale til at løse kerneopgaverne, og hvor de heller ikke kan tilbyde nødvendige lønforhøjelser eller gennemføre ønskede lønforhandlinger.
Det betyder også, at nogle af lederne føler sig overflødige i lønforhandlingssituationer, og det opleves som problematisk for tillidsbåndet mellem leder og de øvrige ansatte, når leder skal stå på mål for lønforhandlinger eller beslutninger om ikke at ansætte mere personale, når de ville have ønsket at kunne handle anderledes, end deres økonomiske råderum tillader.
18. Ledere har et stort råderum i forhold til udvikling og innovation, men udfordres af et snævert økonomisk råderum
Mange ledere fortæller, at de oplever at have et stort råderum, når det gælder innovation og udvikling. En del beretter, at de som oftest har råderum til at afprøve nye idéer og drive forandring, og at de oplever, i hvert fald moralsk, opbakning og tillid fra deres øvre ledelseslag.
Her tegner der sig dog også et mønster af, at lederne reelt begrænses af et snævert økonomisk råderum, og at det er mere reglen end undtagelsen, at deres idéer skal godkendes af den øvre ledelse, hvis der skal tilføres midler til at iværksætte dem. Lederne har i praksis et snævert råderum, når det gælder innovation og udvikling, når den øvre ledelse reelt har beslutningsmagten, da større udviklingsprojekter ofte vil kræve ekstra økonomiske midler.
Her kan du læse og bestille magasinet: “Ledelse i frontlinjen. Når mangel på arbejdskraft er et vilkår”
