Ledelse af bevægelse – i bevægelse

Hvilken ny dagsorden sættes med kompleksteori?

Kompleksteori forsøger at gøre opmærksom på, at mange af de fænomener vi opfatter som faste ting – f.eks. organisationer, teamwork, kreativitet og kompetencer – i virkeligheden er bevægelsesformer, der ganske vist ligner “ting”, men som dybest set ikke er det. Lidt som en snurretop, der kan se rolig ud, mens den står og snurrer, men som bestemt ikke er det “nedenunder”. Det kan man selvfølgelig nøjes med, at synes er interessant, men det har faktisk enorm betydning for den måde, vi tænker ledelse på.

Hvorfor? Fordi der er en meget stor sammenhæng mellem det, vi mener om virkeligheden og den måde, vi møder den på, også som leder.

En leder, der er overbevist om, at et godt samarbejde “bare” er en slags mekanisk udveksling af “kompetencebidrag” mellem mennesker med forskellige funktionsroller, leder på en speciel måde.

Han eller hun vil give instruktioner, stille krav, rydde op, systematisere og strukturere og styre; han eller hun vil motivere med lokkemidler og trusler og måle for at sikre sig, at alle er lydige i forhold til det, der kræves; og han eller hun vil standardisere og rationalisere og sørge for, at man arbejder ordentligt og uden spild. Kort sagt; Lederen vil gøre som en ingeniør, der optimerer en maskine, fordi han eller hun dybest set tænker det samme om virkeligheden, nemlig at den er en slags forståelig – det vil sige lovmæssig – mekanik. Ledelse er en slags “ingeniørdisciplin”.

Det kan alt sammen være fint nok, hvis verden altså er en slags mekanik. Problemet er bare – ifølge kompleksteori – at det er den ikke og slet ikke den del, der handler om mennesker og menneskeligt samspil. Her er alting langt mere kompleks.

Så hvis kompleksteori er et opgør mod noget, er det forestillingen om, at virkeligheden består af materielle “dele”, der bevæger sig lovmæssigt.

Hvad betyder det, at man er leder i en langt mere “flydende”, bevægelig og “umekanisk” verden?

Det betyder i første omgang, at man må ændre den måde, man taler om ledelse på. Ledelse af ”gøren” (”processer”, “bevægelser” eller “samspil”) er nemlig noget andet end ledelse af ”væren” (”ting”, “funktioner” og “individer”). Det er vist klart nok. Man kan f.eks. ikke flytte en snurretop, som var den en fast størrelse. Gør man det alligevel, hvirvler den af sted.

Til gengæld kan “ting” flyttes med magt og kraft, og ser man på mennesker, teams og organisationer, som var de “ting”, så leder man dem på samme måde ved at give ordre, træde i karakter og skære igennem. Man udøver magt og opfatter sin rolle som en slags “bevæger”.

Læg mærke til, at den slags ledelse udøves alene. Rollen som “kraft- og magtcenter” er isoleret – og derfor fokuserer man også kun på lederen. Ansvaret er placeret et sted og ledelse udgår herfra. Man gør det til en heltedisciplin, der afhænger af noget “inden” i den “ensomme” leder.

I halen på den slags følger en hel industri af kurser og bøger, der byder sig til med ideer om, hvordan man bliver helt. Overalt lyder det: “Du skal bare det og det og det… og så skal du skal huske dit og dat …”.

I en mere flydende verden er ledelse noget andet. Derfor er det ikke nemt at lede komplekse processer.

Jamen, hvordan leder man et bevægelsesmønster, og hvordan får man magt over noget så flygtigt, ville nogen så måske spørge? Spørgsmålet er stillet forkert. Man skal i virkeligheden spørge: Hvordan man leder mennesker, så de ”bevæger” sig korrekt. Kort sagt: hvordan påvirker man dem, så deres samspil former sig kompetent?

Kan du give er eksempel på kompleksteoretisk ledelse?

I ‘virkeligheden’ er det ikke så eksotisk, som det lyder. Vi leder på en kompleksteoretisk måde hver eneste dag. F.eks. hvis vi skal holde en fest. En god fest er et komplekst fænomen og derfor går vi indirekte til værks. Vi skaber de rette betingelser, så folk kan hygge sig; vi sørger for et egnet lokale, god mad, musik og dens slags. Og vi håber på, at det er tilstrækkeligt og vi ved godt, at vi ikke kan gøre mere uden at ødelægge chancerne for succes. Vi ved godt, at vi ikke kan tvinge ”hyggen” frem. Forklaringen er såre simpel, selvom vi ikke nødvendigvis er bevidst om det: festen, hyggen og den gode stemning, er komplekse procesfænomener.

Og netop derfor kan de ikke “ledes” direkte. Vi kan f.eks. ikke tage folk i kraven og forlange, at de skal hygge sig, sende dem på kursus eller give dem planer for, hvordan de skal opføre sig i løbet af aftenen. Og det gør vi heller ikke. Vi accepterer begrænsningerne i forhold til det, vi kan, og handler på den baggrund. Vi giver ikke op. Vi gør noget, der sandsynliggør det, vi ønsker. Vi leder festen.

Og det handler ikke om, at lederen skal til at skabe en fest på arbejdspladsen, men om at opdage, at logikken for den gode fest er den samme som for samarbejde, teamwork, kreativitet, trivsel og alle de andre ting, der får en organisation til at præstere. Læg mærke til, at alle disse ting ikke kan skabes teknisk. Derfor er det stort set umuligt, at realisere dem med det gamle paradigme, selvom man prøver hele tiden – med forskellige teknikker. Hvis det nye paradigme kan skabe værdi for en moderne ledere, så er det her, hvor det gamle altid vil fejle.

At ville nøjes med indirekte indflydelse som leder, er nok den sværeste del af opgaven. Fordi man skal være villig til at acceptere nye og mere snævre grænser for ens magt og indflydelse. Man skal tænke hele lederrollen forfra, og måske også sig selv i rollen: “Var det for at bestemmer alene, man blev leder – eller var det for at skabe betingelser for kompetente løsninger?”. Svaret på det spørgsmål kan meget vel vise sig at være den største udfordring for den nye måde at tænke ledelse på.

Du skriver, at kompleksteori ikke må forveksles med systemteori. Kan du uddybe forskellen, og hvad det indebærer for lederens praksis?

Indrømmet. Kompleksteori kan lyde som systemteori, men der er forskel. I teorien virker den ganske vist ikke så stor, men den har stor betydning i praksis. De komplekse procesformer er ikke systemer, fordi de ikke stræber mod noget, hverken balance, ligevægt eller en bestemt mål. De er rene processer, og selvom de ikke har et mål, kan de sagtens realisere et. Det er en paradoksal egenskab.

En anden forskel er, at procesformer er uforudsigelige, noget nyt kan ske, og det kan systemteori ikke forklare. Her taler man aldrig om tilblivelse af noget nyt, men derimod om noget, der er udfolder sig med en bestemt hensigt. Derfor kan man ikke forklare “det uventede”, “det nye” eller en “kreativ tilblivelse”. Man vil fastholde, at det, der sker, har en “systemteoretisk” forklaring. Kompleksteori accepterer mere, at noget aldrig kan forklares.

En sidste forskel er, at man i visse former for systemteori taler om niveauer, hvilket man ikke gør i den form for kompleksteori, jeg taler om. Her er kun en samlet proces, der former sig på forskellige steder.

Artiklen er skrevet i anledning af udgivelsen af ‘Chefen, snurretoppen og Taylors Ketsjer’. Læs mere om bogen her

Læs også på Lederweb:

Systemisk tænkning – at forstå systemet mønsteret og sammenhængene

Opgør med den perfekte leder

At træde i karakter – som menneske og leder