Presset på offentlige ledere er i dag så stort, at man er nødt til at have hjælp fra medarbejderne for at løse opgaverne godt nok og hurtigt nok. Medarbejderne bør udover den fagligt funderede opgaveløsning kunne anlægge et organisatorisk perspektiv.
God ledelse for den enkelte eller for helheden?
Medarbejdere tænker ofte, at god ledelse er det, der er godt for dem selv . I det større perspektiv er god ledelse imidlertid det, der er godt for helheden. Hvad skal lederen gøre, givet at medarbejder A og medarbejder B vil noget forskelligt eller omverdenen vil noget andet end medarbejderne?
Eksempel: Det er måske træls at blive pålagt en opgave, men spild af energi for alle, hvis det bliver til frustrationer – hvis lederen faktisk har fundet en god løsning ud fra en helhedsbetragtning. Det er på dette højere niveau, du bør lade medarbejderne udfordre dig. Lyt til kritik i form af medarbejdernes forventninger, ønsker og forslag. Argumentér for dine valg ud fra ressourcer, omdømmepleje, opmærksom på muligheder og trusler udefra, opmærksomheden på at gode medarbejdere kan tiltrækkes og fastholdes, hjælpe en medarbejder som er brændt ud osv. Opgaver som det primært eller kun er lederen, der kan tage sig af. Brug evt. tillidsrepræsentant og arbejdsmiljørepræsentant som facilitatorer. Og udvikl dem, hvis ikke de vil eller kan spille den rolle. (Eller afvikl dem, hvis en strategisk og etisk analyse viser, at organisationen og ledergruppen kan håndtere den udfordring).
Medarbejderne skal spille lederen bedre
Det skal imidlertid være legalt at kritisere lederen; det er en af dine vigtigste opgaver at fremme en kultur, hvor medarbejderne tør og gider sige deres kritiske mening. Følgeskab er naturligvis ikke at nikke og smile hele tiden.
Eksempel: Mange medarbejdere synes, at møder er lidt træls. Forlang følgeskab ved, at medarbejderne skal tage ansvar for deres frustrationer ved at formulere dem som konstruktiv kritik. Hvordan møderne kan forbedres ved at de melder punkter ind til dagsordenen, læser referaterne, stiller spørgsmål til det, de ikke forstår.
Stil krav: Hvad er deres undskyldning for ikke at have læst referatet fra sidst? Er deres forklaringer gode nok? Giver du op og accepterer en halv løsning? “Nej ok, jeg kan godt se, I også har travlt.” Det er suboptimering. Selv APV-rapporten læses af alt for få medarbejdere inden den opfølgende dialog. Og det handler endda om deres eget arbejdsmiljø. Det kan tolkes som uansvarlighed, men det siger ofte også noget om, at de er meget loyale overfor kerneopgaven, som er mere synlig.
Hvordan opnår du følgeskab?
Følgeskab kan være en forhandling om, hvorvidt man behøver være med til et møde. Hvis fx ens synspunkter er dækket fint af kolleger. Følgeskab er også at respektere den beslutning, der blev truffet i ens fravær. Det skal nogen lære, men det er bl.a. dig, der skal lære dem det.
Medarbejderne ved pr. definition mere om, hvad der rører sig på gulvet. Inddrag dem i mødeplanlægning i forhold til indhold, form, tidspunkt, hyppighed, evaluering osv.
Følgeskab er ikke, at medarbejderne skal gøre alt, hvad du siger. Det er at balancere kritik og hjælp. At medarbejderne både siger, hvad de ønsker, og hvad de tilbyder. Medarbejdere tager stilling ud fra eget perspektiv, men bør også sætte sig ind i helhedssituationen. Ellers bliver du overbebyrdet og ender med en sværm af usorteret og uformuleret kritik og forurettede medarbejdere, som kritiserer dig i smug.
Tænk følgeskab ind i alle ledelseshandlinger
At udvise følgeskab er ikke kun et spørgsmål om moral: ’Man bør være loyal’. Det er et faktum, at medarbejderne får en bedre leder ved at udvise følgeskab. Man kan også sige, at det ikke bør reduceres til lederrolle og medarbejderrolle. At det handler om lederskab og følgeskab.
Selv i en lille gruppe uden formel leder vil der være lederskab og følgeskab: Nogen skal fortolke opgaven, ressourcer og tidsforbrug, og nogen skal lytte til, udfordre og kvalificere de udspil, der kommer. Processen er hele tiden et samspil mellem lederskab og følgeskab.
Hver gang du tager ledelsesinitiativer, bør du medtænke, hvordan du skaber følgeskab. Netop når tingene spidser til, skal du demonstrere, hvordan I er hinandens forudsætninger.
At forvente følgeskab kan udlægges som ’positivitetsfascisme’. At vi nu skal lære at tage ja-hatten på. Men det er en alvorlig misforståelse. Det handler ikke om at forstille sig, være medløber og simulere positiv. Det er uetisk, og det virker ikke.
Det handler om, at medarbejderne tilstræber den attitude, som også er bedst for dem selv: Modet, viljen og evnen til en anerkendende og konstruktivt kritisk tilgang til samarbejdet. Medarbejderne skal spille lederen god. Men det tør og gider de kun, hvis du i praksis viser, at du kan håndtere kritik og faktisk anvender den.
Læs også:
Lidt om jazz, meget om ledelse
