Koordiner arbejdet sammen – og skab samarbejde

Gode relationer til kolleger på andre afdelinger, afsnit eller niveauer i organisationen er givende og vigtige. Men i mange organisationer er det stadig problematisk at bringe de relationer i spil, når det kommer til planlægningen af det daglige arbejde. Derudover er der arbejdspladser, hvor det endnu ikke er anerkendt, at relationer er betydningsfulde faktorer, fortæller Jody Hoffer Gittell.

Gittell er specialist i relationel koordinering, og forklarer begrebet som det, at koordinere sit eller sin afdelings arbejde gennem relationer omkring fælles mål, fælles viden og gensidig respekt. Relationel koordinering er altså at koordinere arbejde gennem relationer. Og det er vigtigt, da relationel koordinering er med til at fremme effektivitet og trivsel på arbejdspladsen.

 

Relationernes fjender

Gittell ser to overordnede grunde til, at offentlige organisationer kæmper med at få noget, der kan synes selvfølgeligt til at gå op i praksis.  

1. Enhver er sig selv nærmest

For det første belønner organisationernes standardopsætning typisk ikke koordinering på tværs.

Hun uddyber: ”Organisationer er bygget sådan op, at de fastholder ansatte indenfor deres funktion. Den måde vi tilrettelægger stillinger og funktioner, den måde vi ansætter, den måde vi oplærer og belønner bedrifter på, er alt sammen rettet mod, at medarbejderen skal gøre sit eget job godt”.

Ifølge Gittell, gives der for det meste ikke samme konkrete anerkendelse for at skabe forbindelser på tværs af stillinger, eller for at skabe et fagligt netværk omkring borgeren, der behandles i foretagendet. “Så vi kan nemt sige til ledere og mellemledere, at de skal opfordre til at skabe netop det netværk blandt deres afdelinger og medarbejdere, men ofte gør organisationen nærmest det modsatte”, siger Gittell. 

2. Hvis du ligner mig, kan jeg godt lide dig

Den anden grund Gittell ser, er, at vi som mennesker har en tendens til at favorisere dem, der er som os selv. Der er altså tale om noget rent menneskeligt, som man må arbejde med for at kunne lave godt, koordineret arbejde med mennesker, der ikke nødvendigvis er som en selv. 

”Hvis du har det samme job som en anden person, så har du en præference for og lettere ved at relatere til ham og kommunikere med ham, end du har med én fra en anden stilling. Studier viser, at selv når det er fuldstændig nødvendigt, at du skaber en forbindelse til én, der er anderledes, så vil du dybest set stadig hellere skabe samme forbindelse med en, der minder dig mere om dig selv”.

På den måde mener Gittell, at der for det første er en rent menneskelig grund, som man må arbejde med for at få et godt, koordineret arbejde med mennesker, der ikke nødvendigvis er som en selv.  

Viden kan lukke af – og lukkes op

Indenfor organisationer kan der eksistere meget videnspecifikke underafdelinger, der ikke per automatik deler ud af deres viden.

Ifølge Gittell kan vores tendens til at søge sammen med andre, der minder om os selv, lede til lukkede kredse af viden.
Risikoen er især fremtrædende i store organisationer, hvor der fx sjældent er mulighed for rent praktisk at mødes afdelingerne imellem.

Gittell ser en stor potentiel værdi i at åbne sådanne ”lukkede” tilstande op.

”Den deling er meget værdifuld. Særligt hvis de forskellige vidensområder og specialiserede medarbejdergrupper servicerer den samme kunde – eller i dette tilfælde borger. Vi kalder det ’opgave interdependens’: det jeg gør, har en effekt på hvad du gør og omvendt. Vores arbejde er forbundet omkring borgeren, men det er overraskende sjældent, at vi tænker sammen over det og kommunikerer med netop det in mente”, siger hun.

Ansæt og oplær med nye briller

Der kan eksistere værdifuld viden i din organisation eller afdeling, som ikke bliver delt og derfor ikke bliver frigivet som værdi for jer som helhed. Afdeling X kan sidde inde med viden, der kan lette eller optimere arbejdet i afdeling Y. 

Gittell understreger, at det ikke er svært at sætte organisationer anderledes op, så de opfordrer deres ansatte til at skabe netværk og relationer på tværs af organisationen selv.

Med hensyn til de ansatte man allerede har, skal man fokusere på at tilbyde oplæring til og træning af de ansattes evne til at samarbejde, skabe forbindelser og etablere netværk. Derudover er det vigtigt at udvikle informationssystemer, der kan give de forbindelser og netværk rammer, og på den måde give dem en form.

Med hensyn til fremtidige ansatte, skal man i rekrutteringen fokusere på kandidaternes evner indenfor relationer, tillid og teamwork.  

Det lykkes i Nordjylland

I Nordjylland har Videncenter for Velfærdsledelse startet et projekt, hvor social kapital og mere koordinering og tillidsbaseret lederskab tænkes ind i budgetterne. Ved at afprøve denne form for relationel koordinering i Nordjylland, ønsker man at afdække systemets potentiale i Danmark. Projektets grundlag er Gittells forskning, og det afprøver princippet om ‘shared rewards for teamwork’ eller ’bundled-payments’.

Gittell kommenterer: “Her er det simpelthen betalingen for behandlingen af borgeren, der motiverer til samarbejde udover faggrænser. Motivationen er altså til dels, at for at nå vores økonomiske og finansielle mål, må vi arbejde sammen”.

 

Er Danmark gearet til det? Gittells forskning er primært foretaget i USA og baserer sig i første omgang på behandlinger indenfor sundhedsvæsnet. Hun ser positivt på mulighederne for relationel koordinering her i Danmark, og udpeger tre ting som afgørende for succesfuld implementering af systemet.

1. Social kapital ”Som kultur er I meget modtagelige overfor tanker om social kapital og social ansvarlighed. Her I Danmark synes det [relationel koordinering, red.] at være en oplagt forlængelse af, hvordan jeres system allerede fungerer. Social kapital er allerede et meget populært koncept her og bliver set som noget, der på en positiv måde forbinder folk på tværs af grupper, departementer, og organisationer”, siger Gittell.

2. Et sundhedssystem for alle ”Den anden ting er, at I i Danmark har et betalingssystem om, fx, jeres sundhedssystem, der I sandhed omfatter alle. Fordi jeres betalingssystem er så omfattende og sikkert, er der rig mulighed for, at alle kan få udbytte af, at indsatser bliver koordineret. Om det så er I sundhedsvæsnet eller andre instanser”, siger Gittell.

3. Bureaukratiet dræber ”Den sidste grund går mere på, hvorfor relationel koordinering kan have det svært her. På trods af at I i Danmark sætter stor pris på menneskelige forhold, social kapital og arbejdsmiljø, så er jeres organisationer og institutioner stadig, som alle andre steder i verden, meget bureaukratiske. I er også, ligesom os, præget af flere store organisationer. Det med store, komplekse organisationer er et resultat og en arv fra årtier af viden om, hvordan vi organiserer os”. “Man er generelt klar til at tænke på at ændre ved grundstrukturerne – men de er der stadig. Vi mangler stadig at finde ud af, hvordan vi kommer fra den mere bureaukratiske organisationsform til en, der er mere relationel og horisontal. Jeg oplever det som en almindelig udfordring på tværs af lande – og Danmark har på dette område samme udfordringer som fx Australien, Japan og USA”, afslutter hun.

 

Nu – eller hvornår

Jody Hoffer Gittell understreger, at der på mange måder er tale om en omstilling fra et traditionelt system, vi kender, til noget nyt og anderledes, og at sådan en omstilling i sig selv ofte er tidskrævende. Spørgsmålet er, om der er noget mellemledere og ledere allerede nu kan gøre for at inspirere og motivere til relationel koordinering indenfor deres organisation, afdeling og hverdagspraksis? Gittell har et bud:

”En måde at motivere dagligt til det og styrke det indenfor en organisation, er at designe jobs, der er rettet helt konkret mod relationel koordinering. Der findes allerede nu job-roller i bl.a. mange amerikanske organisationer, der bliver kaldt ”boundary-spanners” (”grænse-flyttere”)”.

“Det er en person, hvis job det er at facilitere de forskellige faggruppers samtale og arbejdskoordinering omkring borgeren”, forklarer hun.

Hun tilføjer, at rollen allerede figurerer i flere industrier, og at rollen fx kan varetages af en projektleder. ”Så noget konkret man kan gøre, er at designe den funktion, hyre meget omhyggeligt til den, og gøre det til en vigtig og respekteret position i organisationen”.

Afslutningsvis tilføjer Jody Hoffer Gittell, at man skal huske, at mange instinktivt allerede strukturerer arbejde gennem relationer: ”I Region Hovedstaden fortalte de mig, at ”ja, vi gør det [koordinerer indsatsen på tværs, red.], fordi vi ved, det er det rigtige at gøre, men vi bliver på ingen måde belønnet eller betalt ekstra for den koordinering,”.

 

 

Denne artikel er blevet til i samarbejde med Jody Hoffer Gittel og er baseret på et interview Lederweb lavede med hende under hendes besøg i København, september 2012. 

 

Læs mere:

Sådan styrker du den sociale kapital

Sådan kan I måle den sociale kapital

Tag temperaturen på jeres sociale kapital

Social kapital er nøglen til bedre velfærd