Ledere står lige nu med en dobbelt udfordring, hvor tilbagekomst til arbejdspladserne formentlig snart bliver en realitet efter en tid med nedlukning, hjemmearbejde og kriseberedskab. På den ene side bør ledere give plads til de svære følelser og belastninger, som har været del af COVID19, og på den anden side bør ledere italesætte og give betydning til den energi, kreativitet, holdånd og læring, som mange har oplevet under krisen.
Og det er dilemmafyldt. For hvis du får talt krisen for meget ned og de dominerende fortællinger i organisationen bliver præget af ”stor optimisme over den hurtige omstilling” eller ”glæden over, at alle hænger i”, så er der fare for at marginalisere medarbejdere, som af gode grunde, kan være belastede af krisen. Hvis du omvendt får talt krisen for meget op ved fx at understrege, ”hvor hårdt krisen tager på kræfterne” eller ”hvor store konsekvenser krisen har”, så kan medarbejderne blive fanget i problemfortællinger, der svækker modet og handlekraften i arbejdsfællesskabet.
Hos Job-Aktivitets og kompetencecenteret (JAC) i Gentofte Kommune, har ledergruppen forsøgt aktivt at arbejde med at gøre plads til flere fortællinger under COVID19 – både om det, der er svært, og det, som giver energi. En videohilsen, som sendes en gang om dagen på samme tidspunkt til alle medarbejderne, er et godt eksempel på denne nuancerede kommunikation:
Videohilsen fra ledere til medarbejdere hos JAC i Gentofte Kommune
En gang om dagen udsender ledelsen på JAC en videohilsen til medarbejderne. Videohilsnen indeholder både ”håbefulde” og ”hårde” oplevelser fra en tid, hvor meget er anderledes. Medarbejdernes stemmer bliver husket og genfortalt. Fx ”Vi har haft den fedeste arbejdsdag, det er sjovt at være sammen med kollegaer, som man ikke plejer at arbejde sammen med”.
Videohilsnen indeholder også mere svære oplevelser. Centerchef Ann-Christina Matzen siger blandt andet i hendes seneste videohilsen på vegne af hele ledergruppen: ”Jeg vil godt være helt ærlig og sige, jeg synes det begynder at trække tænder ud. Vi har netop holdt ledermøde, og jeg skulle hilse fra hele ledergruppen. Vi savner jer uendelig meget, også at være sammen fysisk. Det er svært. Når vi en dag må åbne op igen, vil vi mødes på nye måder, og helt sikkert i nye sociale fællesskaber med færre mennesker og færre knus. Vi må sammen bruge vores kreativitet og gøre vores bedste for, at det alligevel bliver et godt psykisk og fysisk arbejdsmiljø for både borgere og medarbejdere”.
Læs også: Efter corona: Det efterspørger medarbejderne
Du kan påvirke meningsskabelsen – ikke styre den
Fra den narrative psykologi ved man, at vi som mennesker er meningsskabende væsener, der skaber mening og sammenhæng i vores oplevelser i sprog og kommunikation (Schnoor, 2015). Det er gennem fortællinger i det sociale fællesskab, at vi finder ud af, hvordan vi skal forstå det, der er gang i, og hvad vi skal mene, sige og gøre.
Særligt i krisetider er historiefortællingen vigtig, fordi den medvirker til at gøre det ubegribelige begribeligt. Når verden bliver vendt op og ned, bruger vi vores sprog til at skabe mening i galskaben. En krise er altså ikke bare en krise. Vi kan gøre kriser større eller mindre og mere eller mindre håndterbare i måden, vi forstår og taler om krisen på. Sprog skaber virkelighed. En central ledelsesopgave er derfor at være opmærksom på, hvilke fortællinger der bliver dominerende i krisetider. Hvad taler vi om? Hvordan taler vi om det? Og hvordan virker det?
Fordi kommunikation er en social proces, kan du ikke styre og kontrollere, hvilke fortællinger, der skal have forrang frem for andre. Men du kan påvirke de meningsskabende processer ved at gå i dialog med medarbejderne og tilbyde versioner af virkeligheden, som kan skabe fælles orientering og koordineret handling.
Læs også: Den psykologiske tryghed er vigtigere end nogensinde før
5 anbefalinger til et trygt arbejdsmiljø
Jeg skal skabe plads til flere fortællinger – men hvordan? I det følgende får du fem anbefalinger til, hvordan du kan medvirke til at skabe et trygt og inkluderende arbejdsmiljø, som giver plads til forskellige perspektiver, oplevelser og reaktioner.
- Opløs dilemmaet om enten-eller
Kommunikation er ikke et enten-eller. Enten skal vi ”se fremad og fokusere på alt det gode”, eller også skal vi ”bearbejde følelser og reaktioner i en svær tid”. Mennesker vil opleve situationen forskelligt, og der vil være flere samtidige og konkurrerende fortællinger i organisationen. Det er derfor vigtigt at give slip på ideen om, at du som leder skal skabe ”én rigtig” eller ”den mest nyttige” fortælling om krisen.
Vær i stedet nysgerrig, og opsøg medarbejdernes forskellige perspektiver. Brug medarbejdernes egne stemmer, når du kommunikerer, fx ved at sige: ”jeg ved, at nogle af Jer oplever…”, ”andre fortæller at…”, ”jeg ved, at nogle af jer omvendt synes…”. Vis I dit sprog, at du hører og kender til nuancerne og forskellighederne i organisationen.
- Styrk oplevelsen af en fælles identitet
Men skal jeg som leder så bare give frit løb for alle slags fortællinger? Nej, nogle typer af fortællinger er bedre end andre. Særligt fortællinger, der formidler oplevelsen af en fælles identitet (et ”vi” med fælles formål og mål), og som synliggør medarbejdere og lederes kompetencer, viden, erfaring, ansvarlighed, mv. er velegnede til at styrke samhørigheden og samspillet i organisationen – også på tværs af afdelinger og enheder.
Styr derfor udenom ”os-dem”-kommunikation, og undgå at igangsætte initiativer, som skaber intern konkurrence eller positionering. Gå uden om opgørelser og rapportering, som demonstrerer, hvem som klarer sig godt, og hvem som hænger efter, og medvirk aktivt til at omforme fortællinger, der placerer skyld og skam hos andre.
Læs også: 5 råd: Styrk fællesskabet på trods af krise
- Opsøg de tavse stemmer
Nogle medarbejdere er gode til at tilbyde sine perspektiver, mens andre gemmer på dem. Nogle ting er sværere at sætte ord på end andre, og nogle perspektiver opfattes som mere legitime at bringe frem end andre. De dominerende fortællinger i organisationen er med til at in- og ekskludere forskellige ytringsmuligheder. Vær derfor løbende opmærksom på det, som er uartikuleret.
Spørg jer selv i ledergruppen: Hvilke andre stemmer – end de mest synlige – har vi hørt? Hvad er de vigtige budskaber i dem? Hvem har vi ikke hørt fra? Og hvordan får vi undersøgt, hvad der optager dem? Opsøg proaktivt de medarbejdere, som ikke selv deler deres perspektiver. Spørg nænsomt ind på møder, i telefonen, eller via videoseancer. Her er fire spørgsmål, som kan hjælpe dig med at starte samtalen og give sprog til det, medarbejderne oplever:
- Hvad synes du især er vigtigt, at vi får talt om eller får fokuseret på i denne periode?
- Hvad er du mest glad for, at du og/eller vi har fået gjort indtil nu?
- Hvad kan du være mest bekymret for lige nu?
- Hvad håber du på, at vi gør mere af i ledelsen i den næste tid?
- Grib øjeblikket – og spørg til det, du ikke forstår
Du skal ikke være bange for de kritiske stemmer i organisationen. Taler du fx med en medarbejder – som efter, at du har været i dialog – stadig siger, at ”ledelsen bør kommunikere tydeligere”, så undersøg sagen med det samme. Spørg ind til hendes/hans ønsker og intentioner. Fx: Hvad betyder ”tydelig” for dig? Hvad kunne du ønske dig mere af? Hvad kunne jeg/vi gøre anderledes? Hvilken effekt ville det have? Bed om gode råd. Fortæl medarbejderen, hvad du især hæfter dig ved, at hun/han siger og del, hvad du selv tænker på den baggrund. Del også gerne, hvilke ideer du får til, hvordan du kan bruge hendes/hans perspektiver, og hvad du måske vil tænke videre over.
Kritiske stemmer er en oplagt mulighed for at blive klogere på, hvad der er vigtigt og betyder noget for medarbejderne. Måske er ”indpakningen” ikke så indbydende, men hvis du lytter med et anerkendende tredje øre, kan kritiske stemmer vise sig at være en hjælp til at bedrive god ledelse i en svær tid.
Læs mere: Skab muligheder ud af forandringerne
- Tal om det, der var, er og kommer
Under forhold, som er præget af et øget og diffust trusselsbillede, og hvor der også samtidig er positive fortællinger og energi, kan det være vanskeligt at strukturere sin kommunikation som leder. Skal vi se frem eller tilbage? Hvad skal jeg lægge vægt på?
Det er ikke et enten-eller. Et vigtigt led i at skabe mening i galskaben er at kunne skabe sammenhængende fortællinger, der binder fortid, nutid og fremtid sammen. Ban fx vejen for at kunne tale om, hvad der er sket indtil nu, og hvad I kan tage med videre af vigtige erfaringer og læringer. Eller italesæt de konkrete aktiviteter, som I arbejder på lige nu, og hvad de vil betyde for borgerne nu og i fremtiden. Det behøver ikke tage mere end 5 minutter på et morgenmøde at dele en lille historie med hinanden.
Du skal sammen med medarbejderne fremme dialoger, som både rummer fortællinger om det som var og er sket (fortid), det som er og sker lige nu (nutid), og det som kommer og som (vi tror) vil ske (fremtid).
Læs mere:
Michala Schnoor (2015): ”Narrativ organisationsudvikling – at forme fælles mening og handling”. Dansk psykologisk forlag.
Ann-Christina Matzen Andreasen & Josefsen (2018): ”Ledelse i virkeligheden”
Louise Dinesen: https://www.lederweb.dk/artikler/8-raad-om-ledelse-i-en-coronakrise/
