Vi vil gerne forandre os, men vi vil ikke forandres, eller som Kierkegaard siger:
Alle vil udvikling – ingen vil forandring.
Så hvad vil vi? Vi vil gerne forandre os, men vi vil selv være guide i vores forandringer.
Når vi selv er guide i vores forandringer, kan vi passe på os selv, mens vi forandrer os, og dermed bliver ubehaget i forbindelse med vores forandring mindre. For så bestemmer vi selv, hvordan, og hvor meget, vi vil forandre os.
Det betyder til gengæld også, at du kan være din egen værste forhindring i forandringsprocessen, da du hjælper dig selv med at finde forklaringer på, hvorfor det ikke er lige nu, eller lige på den ene eller den anden måde du skal forandre dig.
Læs også: 12 nøgler fra Kierkegaard til din ledelse
Vi skal vove ikke at lykkes
Tænk bare på nytårsforsæt som stop rygning, mere motion, mindre sukker, mindre arbejde, mere tilstedeværelse i nuet osv. Alle gode mål, men langt de fleste oplever en skuffelse over egne evner til at få forandringen til at ske.
For at kunne undertrykke ubehaget mens vi er i forandring, må vi turde vove, at vi ikke lykkes, for kun når vi kan holde til følelsen af manglende kontrol og risiko for ikke at få succes, kan vi reelt forandre os.
Om det siger Kierkegaard:
”Det er saaledes i Verdens Øine farligt at vove, og hvorfor?Fordi man saa kan tabe. Men det ikke at vove, det er klogt. Og dog, ved ikke at vove kan man just saa forfærdelig let tabe, hvad man dog, hvor meget man end tabte ved at vove, vanskeligt tabte, og i ethvert Tilfælde aldrig saaledes, saa let, saa ganske som var det Ingenting – sig selv. Thi har jeg vovet forkeert, nu vel, saa hjælper Livet mig med Straffen. Men har jeg slet ikke vovet, hvo hjælper mig saa?
Og naar jeg ovenikjøbet ved slet ikke i høieste Forstand at vove (og at vove i høieste Forstand er just at blive opmærksom paa sig selv) feigt vinder alle jordiske Fordele – og taber mig selv!”
Det dilemma kender alle. Du ved, der er noget, du ønsker at ændre, men finder også grunde til ikke at ændre det. Det gør du for at skåne dig selv mod at være fejlbarlig, så andre ikke opdager, at du ikke er perfekt. Til gengæld når du så, ikke nødvendigvis, det du ønsker at nå for dig selv.
Læs også: Det kan du lære af Kierkegaard
Forandring kræver tryghed
Hvis ovennævnte er medarbejderne i en organisation, og organisationen har brug for, at medarbejderne forandrer sig for at imødegå de behov, organisationen har fremadrettet, er det vigtigt at have en overbevisning om, at medarbejderne gerne vil forandre sig, men har behov for at føle sig trygge, mens de skal forandre sig.
Her er det vigtigt, at organisationen yder den nødvendige støtte og den nødvendige ”plads” til medarbejderne – det, som Kierkegaard kalder Hjælpekunst, og om det skriver han:
“At man, naar det i Sandhed skal lykkes en at føre et Menneske hen til et bestemt Sted, først og fremmest maa passe paa at finde ham der, hvor han er og begynde der. Dette er Hemmeligheden i al Hjælpekunst. Enhver der ikke kan det, han er selv i Indbildning, naar han mener at kunne hjælpe en Anden.
For i Sandhed at kunne hjælpe en Anden, maa jeg forstaae mere end han – men dog vel først og fremmest forstaae det, han forstaar. Naar jeg ikke gjør det, saa hjælper min Mere-Forstaaen ham slet ikke.
Vil jeg alligevel gjøre min Mere-Forstaaen gjældende, saa er det, fordi jeg er forfærdelig stolt, saa jeg i Grunden i stedet for at gavne ham egentlig vil beundres af ham. Men al sand Hjælp begynder med Ydmygelse:
Hjælperen maa først ydmyge sig under Den, han vil hjælpe, og derved forstaae, at det at hjælpe ikke er at være den Herskesygeste men den Taalmodigste, at det at hjælpe er Villighed til indtil videre at finde sig i at have uret, og i ikke at forstaae, hvad den Anden forstaar”
Forandringen kommer indefra
For at du kan yde oprigtig hjælpekunst til dine medarbejdere, må du lære at være nysgerrig frem for at være klog, stille spørgsmål frem for at give svar, for kun på den måde kan du hjælpe den enkelte medarbejder til at finde forhindringen eller bekymringen, der står i vejen for, at hun kan forandre sig selv. Du kan nemlig IKKE forandre andre, men du kan give dem et ”rum” til at forandre sig selv.
At tage en nysgerrig tilgang til et andet menneske er med til at bygge tillid, fordi du viser, at du er ægte nysgerrig på den andens perspektiv og evt. bekymring. Du skal ikke nødvendigvis være enig, men vise forståelse for den andens perspektiv.
Hvis du kan hjælpe medarbejderen til at få øje på det, der står i vejen for, at hun kan være med gennem forandringen, vil det være lettere for medarbejderen at turde vove på baggrund af en afklaret risiko og dermed mærke mindre ubehag.
Læs også: At træde i karakter – som menneske og leder
Vanens magt
Om vanens magt skriver Kierkegaard:
”Ak, af elle fjender er måske vanen den lumskeste, og fremfor alt er den lumsk nok til aldrig at lade sig blive set, thi den, der så vanen, han er frelst fra vanen.”
Du har en opgave i at hjælpe den enkelte med at se de vaner, der skal arbejdes med, for at komme med gennem forandringen.
Hvis der er tillid til, at du vil medarbejderen det godt, tør medarbejderen også vove mere i forandringen, og dermed er muligheden for at lykkes også større.
Nogle gange kan du fungere som coach, hvis medarbejderen har lysten og evnen til at arbejde videre med sig selv i forandringen. Andre gange må du tage et andet ansvar som leder, og insistere på, at medarbejderen skal arbejde med en given adfærd/vane, fordi det er afgørende for, at medarbejderen vil være en ressource for organisationen fremadrettet.
Du har en pligt til at klargøre dine medarbejdere til den fremtid, de skal arbejde i. Her kan det ske, at du skåner dig selv i forhold til at insistere på, at medarbejderen skal forandre sig, fordi det er ubehageligt for dig at tage denne, mere konfliktfyldte, rolle. Men her må du så have hjælp til at se den bekymring eller vane, der forhindrer dig i at tage ledelsespligten på dig.
Du skal tage ansvaret på dig
En undersøgelse fra 2018, om succes med forandringer, viser, at det netop er rollerne som coach og modstandskværn, der er de sværeste roller for ledere at håndtere. Alt for tit tager en leder ikke ansvaret som modstandskværn rettidigt, men venter til han/hun kan anvende jura til at korrigere medarbejderen, men så er det ofte for sent.
Når først det bliver juridisk, påtale, advarsel osv., har relationen lidt skade, og dermed er tilliden til lederen faldet, og bekymringen for at miste jobbet forøget. Begge disse områder vil være forhindringer for at finde energien til at bryde de vaner, der skal gøre, at medarbejderen kommer med gennem den nødvendige forandring.
Så husk – ”Vi vil gerne forandre os, men vi vil ikke forandres” – vi vil selv have indflydelse.
Vanerne skal brydes
Organisationens bidrag er, at stille rammerne til rådighed, både i form af indsigt i forandringsledelse, men også kompetencer hos lederne, så de kan optræde ægte nysgerrige men også rettidigt konsekvente, når der er behov for det.
Vi skal evne at bryde vaner med højere tempo, end vi er vant til, som en nødvendighed for, at skabe forandringsparate organisationer, der kan hjælpe sig selv og medarbejderne gennem hyppige forandringer. For som Kierkegaard siger:
”Vanen er tidens kræft”
Og hvis organisationen ikke har evnen, og viljen, til at arbejde med menneskers vaner, lykkes organisationen ikke med sine forandringer.
