Måske fandtes der engang enkle lederjob, hvor man stod i spidsen for en simpel og klart defineret opgave med ét fastlagt mål. Måske drømmer vi bare om den slags i dag, hvor opgaverne har flere og ofte modstridende mål, hvor mange beslutninger er spundet ind i et net af interessenter, hvor man som leder selv skal definere sit ledelsesrum, og hvor kompleksiteten stiger markant for hvert niveau, man bevæger sig opad i ledelseshierarkiet.
At kompleksiteten i organisationer vokser så voldsomt, har store konsekvenser for både kvalitet, produktivitet og trivsel – og for lederens energi og arbejdsglæde. Det er en udvikling, man som chef eller chefgruppe er nødt til at forholde sig aktivt til. Men hvordan? Få her en ny strategi til at håndtere kompleksiteten og læs den uddybede version af artiklen her.
Tre klassiske strategier
I mødet med høj kompleksitet griber chefer typisk til en af følgende tre strategier:
1. At organisere sig ud af kompleksiteten – dvs. forsøge at besvare kompleksiteten med at opstille nye mål, regler og procedurer. Kort sagt at forsøge at få kaos under kontrol ved at skrue op for koordinering og organisering. Brugt fornuftigt er strategien effektiv, men den kan ikke stå alene i kampen mod kompleksiteten. Tværtimod risikerer de nye modtræk at bidrage yderligere til at gøre organisationen så kompliceret, at alle mister overblikket, og mange bliver slaver af systemerne og mister engagementet i arbejdet.
2. At omfavne kompleksiteten – dvs. acceptere det som et grundvilkår, at der er meget, man ikke kan forudsige og kontrollere. Derfor skal man gøre en dyd ud af at rumme kompleksiteten, handle friere, reflektere over udkommet og så bruge dét til at øge sit handlerum fremover. Strategien kan være nødvendig, men risikerer at blive en legitimering af ikke at gøre noget, så man blot bliver vag, relativistisk, uendeligt fleksibel og responsiv. Det er der ikke meget ledelse i.
3. At styrke kompetencer og ansvar – dvs. besvare den øgede kompleksitet med et tilsvarende løft i ansvar for og kompetence til at træffe beslutninger uden ledere. På den måde bliver alle i organisationen til små kompleksitetsknusere. En strategi, vi i Danmark generelt har haft stor succes med, men som dels kan gøre det svært at holde helheden tilstrækkeligt koordineret, dels risikerer at overbelaste organisation, ledelse og medarbejdere.
Alle tre strategier kan være brugbare, men vi har brug for en fjerde ledelsesstrategi over for kompleksitetsstigningen. En strategi, der hverken komplicerer tingene yderligere, individualiserer opgaven eller slipper grebet om den nødvendige koordination.
Den fjerde strategi: Professionel forsimpling
Inspirationen til denne fjerde strategi kommer blandt andet fra forskningen i ”begrænset rationalitet” (bounded rationality). Grundtanken er, at vi mennesker opererer i en verden, der er langt mere kompleks, end vi kognitivt kan kapere. Derfor ræsonnerer vi os kun meget sjældent logisk frem, men navigerer i stedet ved hjælp af forenklinger, tommelfingerregler og mentale smutveje – såkaldte heuristikker.
Overfører man denne tænkning til opgaven som chef i organisationer med høj kompleksitet og delegeret ansvar, bliver det en altafgørende ledelsesopgave at levere simple forståelser samt understøtte, at de mange beslutningstagere kan udvikle og benytte sig af gode heuristikker. Hvis de enkelte medarbejdere og ledere har et godt overblik og et fælles arsenal af kvalificerede forsimplinger, kan de bedre kapere deres ansvar og forblive koordinerede – trods kompleksiteten.
Denne strategi skal opfattes som et supplement til de tre øvrige. Så udover at bekæmpe kompleksiteten med klare procedurer, rumme den og uddelegere kompetence, skal chefen se forsimpling som en af sine vigtigste opgaver.
I et ledelsesperspektiv er det afgørende, at du forsimpler:
1) målrettet og effektivt
2) på de rigtige områder og
3) sammen med dine vigtigste interessenter.
Man kan kalde det professionel forsimpling. Men hvad er det, man som chef skal forsimple?
Kurs, koordinering og commitment
Her er der hjælp at hente i en ledelsestilgang, udviklet af den amerikanske ledelsesforsker Wilfred Drath. Ifølge ham består ledelse af kurs, koordinering og commitment (KKC). Det har de formelle ledere et særligt ansvar for at skabe i deres organisation – ved hjælp af coaching, involvering, uddelegering, målformulering, tvang, forførelse, forsimpling, struktur osv. Dét er deres kerneopgave.
Fælles kurs, koordinering og commitment er et bud på en ny forståelse af ledelse, der passer bedre til vores moderne organisationer, og som retter ledernes opmærksomhed de rigtige steder hen – væk fra et ensidigt fokus på kontrol, dominans og beføjelser. Det er ikke et fastlagt system, men en ramme, som man kan definere og udvikle sin ledelse inden for – ud fra de særlige, komplekse og evigt skiftende betingelser i og omkring organisationen.
KKC-tænkningen peger på, hvor chefer og chefgrupper skal sætte ind for at levere et modtræk til den stigende kompleksitet i og omkring deres organisation. Det handler kort sagt om professionelle forsimplinger af kursen og af, hvordan man koordinerer indsatsen og øger den enkeltes commitment.
Ni trin på vej til professionel forsimpling
Modellen nedenfor viser i oversigtsform ni typiske trin, man som chefgruppe kan tage på vejen mod bedre ledelse og dermed bedre resultater. Indholdet i de enkelte trin uddybes i den lange version af denne artikel.
Professionel forsimpling kræver ikke store strategiprocesser eller organisationsdesign med lange implementeringer, men det er heller ikke kaos, ren emergens og spaghettiledelse. Forsimpling er kort sagt løbende, velvalgt, lokal oprydning i kompleksiteten.
Det er en strategi, der tager måden, mennesker opererer på under kompleksitet, alvorligt. Og som gør det tydeligt, at ledelse handler om at skabe de fælles billeder og mentale redskaber, der gør det muligt at udnytte alles kapacitet og energi så enkelt, fokuseret og resultatskabende som muligt. Så simpelt kan det siges.
Læs mere:
