Selvom de fleste har sagt farvel til idéen om den heroiske leder, der egenrådigt styrer, beslutter og uddelegerer fra toppen, så lever den faktisk stadig. Ikke i bedste velgående, men som en ledelsestilgang nogle ledere stadig er præget af og udøver.
Du kender sikkert til ledere, der selv tror, de er lyttende, inddragende og samskabende, men ikke er det. De opfattes nemlig ikke sådan af alle medarbejderne. Hvad kan du gøre? Én vej til bedre ledelse handler om at sætte skarpt fokus på de mennesker, der sørger for, at du som leder lykkes.
I ledelsesbogen Socialkonstruktionisme – ledelse og organisation (2020), peger professor Kenneth Gergen og jeg på relationel ledelse som vejen frem.
Læs også: Værktøj: Styrk dit teams relationelle koordinering
Relationel ledelse
Kenneth Gergen er kendt som ’faderen’ bag (meta)tænkningen, der i dag er internationalt anerkendt og bl.a. har forgreninger i teorier og metoder så som systemisk og anerkendende ledelse. Kort sagt handler det om at konstruere gode, værdifulde og frugtbare virkeligheder. For at få det, skal man have alle med. Man skal i dialog med hinanden.Det kan lederen skabe bedre grundlag for.
Lederskabet er med denne tænkning ikke én persons opgave, men en social proces. Noget, der indebærer, at alle deltager i dialogen og i de beslutninger, der træffes. Dermed udøver alle en form for ledelse. Lederens rolle er at invitere og koordinere.
”Hvis du forestiller dig organisationerne som et interaktivt flow af samtaler, så er udfordringen for lederskabet ikke at styre tingene oppefra, men at deltage i flowet” (Gergen og Mellon, 2020, s. 102).
Læs også: 7 måder du styrker den relationelle koordinering
Lederens vigtige opgave
I relationel ledelse er det din opgave at finde måder at bringe medarbejderne sammen, invitere til dialog og koordinere ’stemmerne’. Med ’stemmerne’ menes de forskellige positioner og perspektiver, medarbejderne har. Vi ved fra forskning, at det er langt fra alle medarbejdere, der oplever at blive lyttet til og blive taget alvorligt af lederen.
Du skal anerkende uenighed, kritik og forslag, der ikke umiddelbart harmonerer med dine egne succeskriterier. Det er en kompetence få ledere er i besiddelse af, nemlig at turde invitere til. Måske fordi de er forhippet på selv at lykkes og se godt ud for deres egen leder, og derved kommer organisationen og medarbejderne i anden række.
Ledere skal huske, at udvikling også sker ved at lade dem, man er uenig med, få en ’stemme’, og lade den viden få plads. ”Relationelle processer er således afgørende for mennesker, som arbejder sammen; hvordan de organiserer sig, understøtter hinanden, og skaber og udvikler deres aktiviteter.” (Gergen og Mellon, 2020, s. 102).
Tre perspektiver
Det kan lyde som overordnede forslag, men de følgende tre perspektiver kan omsættes konkret i din ledelsespraksis:
- Du skal være mere fokuseret på relationelle processer end at lave strukturer. Det betyder mindre fokus på enkeltindivider, og mere på individer sammen.
- Du skal lægge mindre vægt på regler og reguleringer, strikse kommandoveje, ”det skal forbi lederen”-forventning. Uddelegering er ikke længere nok, du skal sørge for at empower. Vis tillid og få alle med.
- Du må ikke se dialogen som afsluttet, når du har fundet svar. Dialogen skal hele tiden stimuleres. Sørg for dialog med medarbejderne om, hvordan I sammen gør det. Spørg, hvordan viden og informationer deles og diskuteres. Prøv at bringe de tre perspektiver helt konkret i spil i dit relationelle lederskab.
Eksempler fra praksis: Roskilde Festival og Gentofte Kommune
Der er to organisationer, der efterlever de perspektiver, som er skitseret herover. Det er Roskilde Festival og Gentofte Kommunes job-, aktivitets- og kompetencecenter, kendt under betegnelsen JAC. De er begge præget af et helt konkret fokus på inddragelse.De efterlever en relationel ledelsestilgang.
Roskilde Festival er et eksempel på, hvorledes deres 30.000 frivillige inddrages. Ledelsesforsker Jonas Hedegaard, der har erfaring fra Roskilde Festival peger på, den dynamiske måde, hvorpå de frivillige træder ind og ud af store og små fællesskaber, for hele tiden at tilpasse sig opgaverne og de kompetencer, der er til rådighed og som udvikles på samme tid. De er ikke kun ledere der afgør og dikter. Enhver leder kunne med fordel skele til festivalens moderne måder at engagere og motivere de frivillige.
JAC fra Gentofte har fokuseret på det, de selv kalder en 90 pct. lederløs organisation. Her er det medarbejderne, der udvælger de personer, der ansættes. Lederen koordinerer ’stemmer’, så at sige, og med tillid, overdrager beslutninger til medarbejderne. Derfor er det måske ikke så mærkeligt, at JAC af organisationen A Great Place To Work blev kåret som Europas bedste offentlige arbejdsplads i 2019.
Lederen Ann-Christina Matzen Andreasen fortæller, at ”Ledelse handler ikke om at sige ’det dur ikke’, men om at medarbejderne sammen med borgerne skaber værdi og hele tiden taler om læring og udvikling.” Mange offentlige arbejdspladser kunne lære af JAC’s måde at inddrage og hele tiden holde dialogen i gang, i takt med de løbende udviklinger, der altid vil være i organisationerne.
Få inspiration
Der er mange forskellige, spændende og engagerende måder at forholde sig til dialogen i organisationen på.
Ud over at give ’stemmer’ plads i egen organisation, er det også betydningsfuldt at hente ny inspiration ude fra. Relationel ledelse er karakteriseret som evnen til at få alle med. Ikke blot i mødevirksomhed, men på måder, hvorpå både medarbejder og leder finder det bedst. Sådan er det ikke alle steder, endnu.
Artiklen bygger på bogen: ”Socialkonstruktionisme – ledelse og organisation”. Læs mere om bogen her
