Modenhed har naturligvis betydning for alle menneskers opførsel og resultater, men for lederen spiller den personlige udvikling en afgørende rolle for de resultater, han kan opnå gennem sine medarbejdere.
Modenhed
I denne artikel er der tale om den psykolgiske modenhed, som ikke er aldersbetinget. For lederen (og alle andre, der ønsker at udvikle deres psykologiske modenhed) handler det grundlæggende om at få flere perspektiver på sin egen person (og dermed blive klogere på sig selv), på andre og på samspillet, for herigennem at blive rustet til at agere mere hensigtsmæssigt og nuanceret i forskellige situationer.
”Desværre kan intelligens i sig selv ikke sikre, at lederen agerer optimalt. For at træffe de rigtige beslutninger og opnå succes i jobbet, skal han nemlig kende sig selv og forstå sine medmennesker”, skriver Dion Sørensen, forfatteren til bogen.
På baggrund af den amerikanske psykolog Robert Kegans teorier om menneskets psykologiske udvikling, identificerer Dion Sørensen fire overordnede modenhedsniveauer, der gælder for ledere.
Tjek hvilket modenhedsstadie du befinder dig på:
1. Egoisten
Hvem: Børn og ca. 15 pct. af den voksne befolkning. Kendetegn: Drevet af egne behov, forsøger at vende enhver situation til egen vinding, mangler empati.
Den egoistiske ledertype er relativ let at identificere, da hun altid handler til egen fordel; hun udviser ikke forståelse for eller indlevelse i andre – kun hvis det tjener egne interesser. I det lange løb vil ledere på dette modenhedsniveau have svært ved at opnå succes, da de fleste medarbejdere/kolleger med tiden vil opfatte dem som egoistiske og manipulerende. Omgivelserne mister tilliden til dem, og de får således vanskeligt ved at skabe de nødvendige resultater gennem andre.
2. Den socialiserede
Hvem: Størstedelen af den voksne befolkning. Kendetegn: Empatisk, men konfliktsky. Styret af, hvad andre tænker og mener. Optaget af virksomhedens interesser, men har svært ved at træffe de nødvendige beslutninger.
Den socialiserede leder er primært styret af, hvad andre måtte mene og tænke. Dette er positivt, da hun ønsker og ikke mindst evner at inkludere andres perspektiv, før der træffes beslutninger – og det er positivt, Men den manglende evne til klart at adskille egne behov fra andres har en bagside. Konflikter bliver uundgåelige og svære at takle. Hun vil være tilbøjelig til at beslutte/handle ud fra andres ønsker – udelukkende for at undgå modstand.
Medarbejderne vil måske i starten synes godt om denne medgørlighed, men når det viser sig, at hun aldrig træder i karakter og træffer de nødvendige beslutninger, mister de tiltroen til hendes lederevner.
3. Den selvstændige
Hvem: En lille del af befolkningen. Kendetegn: Ikke kontrolleret af, hvad andre mener. Træffer de beslutninger, de mener, er nødvendige. Kan fremstå dominerende og egenrådige.
Den selvstændige leder har accepteret, at der ikke altid kan opnås enighed, og at det er okay. Differentieringen mellem egne og andres interesser betyder, at hun ikke længere følger det, som andre ønsker til punkt og prikke. Hun vil også forholde sig kritisk til sin egen chef og til de regler og procedurer, som gælder i organisationen. Den selvstændige leder har øje for, hvad andre mener, og er interesseret i at tage dem med på råd. Empatien og interessen for andre eksisterer stadig – men lederen kontrollerer den, og ikke omvendt.
Udfordringen for den selvstændige leder opstår, når hun bliver for markant og dominerende. Næsten som den egocentriske leder – som om hun ikke er opmærksom på andres behov. Dette er ikke tilfældet, men det kan komme til at se sådan ud, hvis hun bliver for egenrådig og for sikker på værdien af egne holdninger i forhold til andres.
4. Den metareflekterende
Hvem: En marginal del af befolkningen. Kendetegn: Kan sætte sig ud over egne behov, følelser og holdninger. Fokuserer mere på proces end på resultat. Er gode coaches.
Den refleksive leder tænker nuanceret og er bevidst om, at hun ser verden fra et bestemt perspektiv; at der er noget, hun ikke ser; og noget andre opfatter anderledes. Hun anlægger en nysgerrig vinkel på sine omgivelser, og bliver oftest opfattet som mere lyttende og involverende end selvstændige ledere. Pga. hendes nysgerrighed og interesse for at forstå andres udgangspunkt, kan hun imidlertid have svært ved at komme frem til de nødvendige konklusioner. Processen bliver ofte vigtigere end resultatet.
Lederen på dette modenhedsniveau vil typisk være optaget af de større sammenhænge og eksistentielle problemstillinger og kan derfor have svært ved at mobilisere den nødvendige interesse for detaljer og operationelle forhold i virksomheden.
Ikke kun tiden, der modner, også dit eget valg
Hvor hurtigt og hvor langt du som leder udvikler dig, afhænger selvfølgelig af alder og erfaringer. Men du har faktisk også selv indflydelse på, hvor hurtigt du bliver moden. Ifølge Dion Sørensen har en leder som møder udfordringer på jobbet (og i livet), som tænker over sin situation, og som involverer kolleger og medarbejdere i tanker og beslutninger bedre forudsætninger for at udvikle sig, end den leder, der kører på rutinen og ikke involverer andre.
Så hver enten, at du har gode eller dårlige erfaringer med at arbejde sammen kontra uafhængigt af andre, vil du komme længst, hvis du involverer dine omgivelser – hver enten det virker unødvendigt eller som tidsspild.
”Et skift i modenhedsniveau forudsætter en ”forstyrrelse” i lederens eksisterende forståelse af sig selv i forhold til andre”, skriver Dion Sørensen.
Den bedste leder er ikke den mest modne
På det højeste stadie – som de færreste nogensinde når – er lederen ikke længere i stand til at skære igennem og træffe beslutninger, fordi fordybelse og proces er blevet vigtigere end beslutninger og resultater.
Den optimale leder, konkluderer Dion Sørensen, befinder sig således på det næsthøjeste modenhedsstadie, hvor han har lært at lade sig inspirere, men ikke styre af andre, og hvor han samtidig ikke reflekterer så dybt over tingene, at det hæmmer hans beslutningskraft.
Artiklen er baseret på bogen ’Lederens værktøjskasse’. Læs mere om bogen her
Læs mere
