Vi skriger på innovation og går på kursus for at udvikle innovationskompetencer. Måske glemmer vi i farten, at der ved enhver nyansættelse er et innovationspotentiale. I hvert fald forløses det sjældent, for vi har ofte travlt med at få den nye til at blive som os, før vi betragter vedkommende som fuldgyldigt medlem af teamet.
Onboarding er en socialiseringsproces, hvor den nyansatte gradvist bliver anerkendt som fuldgyldigt medlem af et nyt praksisfællesskab.
Mange arbejdspladser har den opfattelse, at den nye skal præges til at blive som kollegerne, og først kan tages alvorligt, når vedkommende har fået et grundigt kendskab til opgaverne. Færre arbejdspladser har en akkomoderende tilgang, hvor man værner om den nyes særlige identitet og anerkender, at han eller hun skaber værdi ved at bidrage med nye perspektiver til arbejdspladsen.
Individuel onboarding
Den amerikanske forsker Daniel Cable har dokumenteret, at nyansatte, der møder et individuelt tilrettelagt onboarding-program, oplever størst jobtilfredshed og bliver i jobbet i længere tid end nyansatte, der oplever en upersonlig onboarding – fx i form af kollektive introkurser for alle nyansatte. Han betegner denne tilgang personal-identity socialization og argumenterer for, at det ikke blot fremmer den nyes innovationsevne i forhold til at skabe sig et job i den nye organisation, men også gavner organisationen som helhed, idet den nye kaster nyt lys over modtagerorganisationens eksisterende praksisser.
Som eksempel på, hvad en onboarding-program af denne type kan indeholde, anfører han, at alle opgaver skal være gennemsyret af, at den nye inviteres til at skabe sit nye job. Omdrejningspunktet skal altså ikke være organisationens værdier, men derimod dialog om den nyes muligheder for at udtrykke sig selv i organisationen værdier. Det handler på den måde om konstant at få bekræftet sin identitet i den nye kontekst.
Fælles opgaveløsning
Den danske psykolog og forsker Line Revsbæk har også beskæftiget sig med innovation i forbindelse med onboarding. Hun argumenterer bl.a. for, at innovationspotentialet bedst forløses ved at den nye straks efter ansættelse indgår i samspil med erfarne kolleger om opgaveløsningen. Man skal altså ikke isolere den nye på introkurser og afvente, at vedkommende bliver og gør som os, men bringe vedkommende sammen med erfarne kolleger fra dag 1. Ligeledes skal man acceptere, at læreprocessen sker løbende og efter behov og i det hele taget understøtte den nyes ”gamle” identitet frem for først at bryde den ned og dernæst bygge en ny op.
Strukturer for samarbejde
Det er selv sagt nemmere at invitere en nyansat ind i en fælles opgaveløsning, hvis det i forvejen er almindelig praksis i virksomheden – fx fordi der er strukturer og processer, som indbyder til samarbejde og videndeling. I mange organisationer er det desværre almindeligt at arbejde parallelt frem for at dele viden, og det gør det vanskeligt at onboarde nyansatte.
Gode råd til at facilitere newcomer innovation
# Forvent, at den nye undrer sig – og ekspliciter forventningen.
# Lad den nyansatte arbejde sammen med organisationserfarne kolleger fra dag 1.
# Antag, at de organisationserfarne medarbejdere som udgangspunkt har brug for at lære noget af den nye. Lad den nye være mentor for en erfaren kollega – ikke omvendt.
# Giv den nye opgaver, som har ledelsens bevågenhed, og som derfor fremmer interaktionen mellem ledelsen og den nye.
Kilder:
- Cable, D. M., Gino, F. & Staats, B. R. (2013). Reinventing Employee Onboarding. MIT Sloan Management Review. Vol. 54, No. 3.
- Revsbæk, L. (2011). Medarbejder introduktion – et bidrag til organisatorisk innovation. I Stegeager, N. (red.). Organisationer i bevægelse.
- Revsbæk, L. (2014). Adjusting to the emergent. A process theory perspective on organizational socialization and newcomer innovation.
