Vi kender alle mulige bogstavkombinationer. Anvendelsen af disse skaber nogen gange bedre resultater – men skaber det god ledelse?
God ledelse er noget den enkelte virksomhed eller organisation selv definerer – ofte på baggrund af medarbejdertilfredshedsanalyser og undersøgelser af trivsel, klima og ledelseskvalitet samt arbejdet med virksomhedens værdigrundlag.
Om det resulterer i “god ledelse” kommer an på, i hvor høj grad man holder hinanden op på det, der er vigtigt, altså at alle aktivt bidrager til et godt arbejdsmiljø og en god resultatskabelse. Det gælder altså om at kunne stå inde for de aftalte principper. Det er ligeså vigtigt at “holde gryden i kog” samt at vise at man har noget på hjerte, at man kerer sig om samspillet i virksomheden.
Dette kan gøres ved at evaluere én eller to gange om året og ud fra det definere udviklingsprojekter eller temaer på de områder, der springer i øjenene. Projekter bemandes med medlemmer fra organisationen, som arbejder med dem og formidler tankerne til resten af virksomheden. På den måde udvikles gode ledelsesprincipper over tid. Altid.
Vi kan alle genkende “god ledelse”, når vi ser det eller er udsat for det – og på samme måde kan vi genkende dårlig eller uprofessionel ledelse. I dag vil vi have ledere, der kan skabe mening, kommunikere, har overblik, udøver værdiledelse, kan definere mål, motiverer os og hjælper os med at skabe storslåede resultater i vores personlige udvikling. Diskussionen om “god ledelse” er der andre, der har ført før os. Nogle af disse tankegange præger stadig i dag vor (ubevidste) opfattelse af ledelse.
Effektivitetsbevidsthed
Det 19. århundrede var den periode, hvor den amerikanske tradition for effektivisering så småt tog fart. Industrialiseringen var undervejs og virksomhederne blev større. Den amerikanske anti-trust lovgivning blev initieret for at begrænse virksomhedernes magt (the robber baron age).
På denne tid arbejdede Frederick Winslow Taylor som general manager på Midvale Steel Company i Philadelphia. Før han fik denne post, havde han varetaget jobs som bl.a. lærling & chef ingeniør.
Her havde han minutiøst observeret alle arbejdets funktioner og processer og på baggrund af det skabte han sit eget “system” – som han kaldte Scientific management.
One Best Way
Det gik ud på at der var “one best way” og at:
- der var en idealmåde at gøre arbejdet på
- det var muligt at effektivisere arbejdet ganske væsentligt
- arbejdere og ledelse havde sammenfaldende mål
- en ekstra indsats skulle udløse bonus, mens en dårligere indsats skulle fratrækkes lønnen
Systemet skabte kæmpe ravage. Han blev retsforfulgt og fagforeningen kaldte det udbytteri og det der var værre – men både japanere og andre folkefærd tog tankerne til sig. I Japan blev oversættelsen af hans bog en bestseller og lidt efter lidt slog tankegangen an, blot under andre navne.
Det, som Taylor bl.a. har henledt vores opmærksomhed på er nødvendigheden i at opstille måleenheder og målemetoder, som en metode for effektivisering, lønsystemer og bedre resultatskabelse på baggrund af indsigt i arbejdets udførelse og karakter.
Hans kritikere siger, at han også stoppede innovation og forandring, fordi fokus blev på kvoter og antal, så værkførere og formænd lod blot samlebåndet køre. Der var intet incitament til at stoppe båndet og rette fejl undervejs. Det mindskede blot kvoten og dermed lønnen.
Holistisk ledelse
En anden væsentlig indflydelse kom fra Chester Barnard – en akademiker fra Harvard som tog job hos AT&T og blev der til sin pension i 1952. Barnard er interessant, fordi han anlagde det vi i dag kalder en holistisk vinkel på lederen og hans job (The functions of the executive 1938). Han sagde, at der var 3 væsentlige funktioner for lederen, nemlig at:
- sørge for god kommunikation
- skabe gode rammer for arbejdets udførelse
- definere mål & retning samt at skabe mening.
Derudover sagde han, at ledere var ansvarlige for at pleje virksomhedens værdier og mål – herunder at det skulle genkendes på handlinger og ikke snak og vidtløftig tale. Barnard var før sin tid med den holistiske tankegang og vigtigheden af kommunikation og værdier – men som mange på den tid mente han også, at medarbejdernes loyalitet og tilpasning til virksomheden var selvklart.
Så når vi i dag har præstationsløn, holistisk ledelse, dialog og værdibaseret ledelse – ja så kan vi tænkte på de to herrer og fundere over deres (ubevidste, men stadige) indflydelse på vor måde at tilrettelægge ledelse på i dag.
Situationsbestemt ledelse
Det vi også ved er, at der findes ikke “one best way” når det drejer sig om ledelse – men derimod at ledelse er situationsbestemt, og at det er virksomhedens opgave at definere en god ledelsespraksis, der giver mening for den enkelte. Hver virksomhed har sin egen sjæl og derfor også sin egen filosofi om, hvad god ledelse er.
Spørgsmål du kan overveje:
- Hvad er god ledelse for dig – nævn 5 egenskaber?
- Udøver du selv ledelse som du gerne vil – hvis ikke, hvad forhindrer dig i det?
- Hvad er den største barriere for at drive god ledelse?
- Har du ændret din lederstil – hvis ja, hvordan og hvorfor?
Artiklen har tidligere været bragt på Lederweb i 2005
