Mange offentlige organisationer arbejder med nye måder at lede og koordinere på, mobilisere ressourcer og fremme innovative løsninger – til gavn for kerneopgaven. Det fører til eksperimenter med nye ledelses- og organisationsformer. En af dem er Holakrati.
Tanken bag holakrati
Systemet holakrati blev udviklet i virksomheden Tanary Software i Pennsylvania, der eksperimenterede med mere demokratiske organisationsformer. I 2007 samlede Brian Robertson deres best pratice og kaldte det Holocracy, og skrev bogen: Holacracy: The New Management System for a Rapidly Changing World. Det banebrydende ved tilgangen er, at organisationerne virker uden formelle ledere og i stedet organiseres i relativt autonome teams, der er drevet af et stærkt formål. Der kan desuden drages mange paralleller til TEAL-organisationsformen. Derudover er det i høj grad inspireret af den sociokratiske styreform.
Holakrati som system har et fladt hierarki uden formelle ledere og differentierer organisationen fra de mennesker, der arbejder i den. Alt arbejde tager udgangspunkt i en form for kontrakt, som alle skriver sammen og løbende genbesøger.
Læs også: 6 forskellige ledelses- og organisationsformer
Kerneprincipper og praksisser:
- Roller i stedet for jobbeskrivelser – roller defineres i hver ’cirkel’ gennem kollektive governance processer og opdateres regelmæssigt. Vigtigt er, at roller ikke er titler, da status i titler er afviklet.
- Cirkelstruktur – holakratier styrer de forskellige roller i et system af selvorganiserende (men ikke selvledende) roller. Cirklerne er organiseret hierakisk, og hver får tildelt formål af den bredere cirkel. Men hver cirkel har autoritet til at indrette sig, så man bedst løser sit formål. Cirklerne hænger sammen via to roller, ’lead link’ og ’rep link’, for at sikre alignment.
- Goverance processer – hver cirkel bruger en defineret governanceproces til at opdatere roller og politikker. De bruger en struktureret proces: ’integrative decision making’ til forandringer, og denne er ikke konsensusbaseret, men integrerer bare relevant input og sikrer, at forandringerne er forankret i rollernes og organisationens behov.
- Operationelle best practice processer – holakratiet giver autoritet til den enkelte om at gøre, hvad end der skal til for at løse opgaven, så længe det ikke strider mod organisationens principper. Ofte taktiske fællesmøder.
Muligheder og faldgruber i holakrati
Når det lykkes… Formår organiseringen at aflaste ledere, skabe agilitet i opgaveløsningen og give incitament til initiativ blandt medarbejdere. Når det ikke lykkes… betyder autoriteten til den enkelte, at opgaverne enten ikke bliver løst til tiden eller ikke løst rigtigt.
Opmærksomheds punkter for holakrati
Organisationens tidligere hierarkiske strukturer kan være sejlivede, og man må derfor nogle gange have en større omstrukturering af arbejdskraft, for at løsrive sig fra det. Det er vigtigt at kunne skabe en tillidsfuld kultur, hvor kollegaer kan dele fejl og udfordringer for kollektivt at lære.
Materiale om holakrati
Den mest kendte case, der bruger holakrati, er online skokæden Zappos. Offentlige aktører, der bruger det, er bl.a. Wal Tech, der er et offentligt teknologi selskab i Washington, der leverer IT service til stat og lokal forvaltning. I Danmark gør det samme sig gældende som ved TEAL – flere organisationer eksperimenterer med dele af det, men sjældent helt gennemført.
Dog arbejder IT virksomheden Daxiomatic aktivt med brug af roller, hvilket beskrives af Christian Addington fra Perspektivgruppen her.
Derudover er der også skrevet om konceptet på lederweb: Lederweb: Holakrati
Læs mere i artikelsamlingen: Nye ledelses- og organisationsformer – hvordan kan de se ud?
