Brøler # 1 – Mellemlederen gør det hele selv!
Mange mellemledere går fra at være medarbejder til at være leder for deres tidligere kolleger. Og det er en af årsagerne til, at mellemledere gør det hele selv. De færreste mellemledere har nemlig gennemgået den udvikling, det kræver at gå fra medarbejder til mellemleder. Derfor holder de fast i deres gamle rolle. Mellemlederen holder fast i sin gamle rolle af tre årsager: Vaner, overbevisninger og anerkendelse.
Mennesket er et Vanedyr
Hjernen træffer 35.000 beslutninger i døgnet. Den har derfor behov for hjælp. Vanerne er den hjælp, der sikrer at hjernen slipper lettere omkring de mange daglige beslutninger. Problemet med vaner er blot, at vi ikke er bevidste om´, hvorvidt de er gode eller dårlige. For os er de bare vaner. Og da vanerne er med til at spare hjernens energi, tænker vi naturligvis ikke over dem. Derfor kræver det en indsats at ændre vaner.
Som medarbejder har mellemlederen vænnet sig til at arbejde med bestemte opgaver på en bestemt måde. Det gør, at det er let for mellemlederne at sige ja til at gøre alt muligt. De har nemlig vænnet sig selv, og ikke mindst deres omgivelser til det. Derfor sidder mange mellemledere og bruger tid på opgaver, som de let kunne uddelegere. Mellemledere skal spørge sig selv:
• Hvilke tre opgaver som jeg laver i dag, kunne mine medarbejdere lige så godt løse?
• Hvad skal der til for at min medarbejder kan løfte opgaven af mig?
• Hvad vil du bruge den ekstra tid på, som vil gavne din lederrolle?
Forkerte overbevisninger spænder ben
Ligesom vaner, er overbevisninger en af hjernens små hjælpere. Overbevisninger er historier om os selv og vores omgivelser, der fungerer som sorteringsmaskine for de millioner af input, vi konstant bombarderes med. Når vi bliver præsenteret for forskellige input, vil hjernen helst modtage dem, der matcher vores overbevisninger. Alt andet bliver sorteret fra, som unødvendigt støj. Det er rigtig godt, medmindre overbevisningerne er forkerte.
Et eksempel på en outdated overbevisning for en mellemleder, er ideen om at skulle være den bedste i sin afdeling. Så vil hjernen nemlig konstant forsøge at opfylde den idé, hvilket er problematisk, da mellemlederen ikke skal være den bedste i sin afdeling. Mellemlederen skal derimod sætte det bedste hold.
Som mellemleder skal du være bevidst om, hvilken historie du er i gang med at fortælle om dig selv. Er du altid den første der kommer, og den sidste der går? Skal du altid løbe foran resten af teamet konstant? Eller har du styr på samtlige detaljer i alle afkroge af din afdeling? Hvis det er den slags overbevisninger, der er på spil, så vil din hjerne arbejde på at opfylde overbevisningen, og det vil resultere i, at du gør det hele selv.
• Hvilken historie fortæller du andre om dig selv som leder?
• Er historien hensigtsmæssig i forhold til dine ønsker for din lederrolle – herunder at kunne uddelegere?
• Hvilken historie om dig selv ville matche dine ønsker bedre end den nuværende?Søgen efter anerkendelse
Den tredje årsag til at mellemledere gør det hele selv, er anerkendelse. Den mellemleder der siger, at anerkendelse ikke er vigtigt, må tage sig et langt og kritisk kig i spejlet. Behovet for anerkendelse er nemlig vigtigt for alle, og i særlig grad for ambitiøse mennesker.
Fordi mellemledere er forfremmet fra en medarbejderrolle, hvor de har været meget kompetente, er de vant til at blive anerkendt for deres resultater. De er blevet fremhævet og klappet på skulderen.
Anerkendelse har været en stor del af deres hverdag. Altså lige indtil forfremmelsen. Nu står dagligdagen på uddelegering af de opgaver, de selv tidligere fik anerkendelse for. De skal nu skabe resultater gennem andre, som dermed retmæssigt løber med anerkendelsen. Pludselig er der markant længere mellem resultater, der kan anerkendes. Og som om det ikke er nok, står den nye mellemleder nu også til regnskab over for sine medarbejderes manglende resultater og indsats. Det er for de fleste mellemledere en omvæltning, som de ikke er forberedte på.
Derfor er det ikke svært at forstå, hvorfor mange mellemledere ender med at gøre det hele selv. Det er et forsøg på at komme tilbage til den situation, hvor de blev anerkendt for deres egne resultater.
Fordi du som mellemleder har længere mellem resultaterne, er det vigtigt at kunne opleve anerkendelse for medarbejdernes resultater. Det er vigtigt at se dig selv som en del af resultatet. Du skal kunne anerkende dig selv for at sætte medarbejderne i stand til at skabe resultater. Og føle stolthed over det.
Brøler # 2 – Mellemlederen glemmer at skabe alliancer
Brøler nummer to udspringer af brøler nummer et. Når mellemlederen gør det hele selv, er der heller ingen grund til at skabe alliancer. For hvad skal de bruges til, når man kører “lonely hero” stilen?
Mens mellemlederne sidder og sveder på sit kontor og løser opgaver i et rasende tempo, graver de sig længere og længere ned i detaljen, og mister overblikket. I takt med det mistede overblik, skruer mellemlederen op for tempoet, men føler sig mere og mere bagud. Følelsen af at være bagud går hånd i hånd med følelsen af at være alene. Og mellemlederen kæmper alene mod tiden og alle de nye brande, der skal slukkes.
Midt i kapløbet mod tiden, glemmer mellemlederen, at der findes hjælp. At der sidder andre mellemledere, som har oplevet lignende problemer, og som kan hjælpe med at åbne en dør eller være tungen på vægtskålen i en beslutningsproces. Derfor skal mellemlederen vælge sig et team af allierede. Og helst nogle som tænker anderledes, for det er her det bliver mest interessant.
De allierede kan bl.a. bruges til;
• At få sparring inden beslutninger skal træffes.
• At vende fordele og ulemper ved forskellige scenarier
• Afdækning af faldgruber inden en beslutning træffes
• Opbakning når direktionen skal overbevises
• Hjælp til at få en idé godkendt, når man selv støder på modstand.
Når mange mellemledere undlader at bruge alliancer, handler det også om, at mellemlederen ikke vil udstille deres egen sårbarhed ved at bede om hjælp. Det er meget menneskeligt, men uhensigtsmæssigt. For det betyder, at hver mellemleder kommer til at sidde og suboptimere sin egen lille silo og skjule sin egen utilstrækkelighed. Det gavner hverken organisationen eller mellemlederen.
Brøler # 3 – Mellemlederen tager ikke sin rolle alvorligt.
Når mellemledere ikke tager 100 pct. ansvar for deres lederrolle, handler det om, at de ser deres fagspecifikke område som mere væsentligt end deres lederrolle. Det handler i bund og grund kun om én enkelt ting: En manglende beslutning om at være leder. Det betyder, at mellemlederen vil være tilbøjelig til at opprioritere fagspecifikke opgaver over ledelsesopgaven.
Det har stor betydning for mellemlederen, fordi det gør det svært at uddelegere, at melde en klar beslutning ud og at stille krav. Derfor er det vigtigt at træffe beslutningen om at ville være leder og agere som leder i hverdagen. Det kræver særligt fokus inde for tre områder:
Forandringer:
Mange mellemledere har fået ørene tudet fulde med, at de skal være forandringsparate. Men det handler ikke om at være parat. For når man er parat, venter man på at andre gør noget, som man er parat til at agere efter. Med andre ord er man reaktiv. Mellemlederen skal være proaktiv, og derfor være forandringsskabende i stedet for forandringsparat.
Walk the talk:
Som mellemleder er du ekstremt synlig. Alle holder øje med hver en bevægelse, og du kan ikke sige ét og gøre noget andet, uden det bliver bemærket. Hvis du står på et afdelingsmøde og taler om de overordnede visioner, og om hvor I skal hen i fremtiden, nytter det ikke noget, at du bagefter sætter dig ned på din plads og fyrer op under driftsgryden og koger suppe på detaljerne. Det skuffer både dine medarbejdere, din chef og dig selv. Og det går ud over din troværdighed.
Stil krav – også til din chef:
En af dine fornemmeste opgaver som mellemleder er, at du kan skabe resultater gennem andre. Det kan du kun, hvis du stiller krav til dem. Dine medarbejdere skal forstå præcis, hvad du forventer af dem og ikke mindst hvornår.
Ligesom du skal stille krav til dine medarbejdere, er det også vigtigt at du stiller krav til dig selv. Og de krav er ikke de samme som til dine medarbejdere. Der er en grund til, at du er leder. Du skal altså gøre noget andet end dine medarbejdere.
Sidst, men bestemt ikke mindst, skal du stille krav til din chef. Hvis I ikke har defineret et specifikt ledelsesrum, er det på tide af få det gjort. Du skal vide præcis, hvad der forventes af dig, og hvad du kan forvente af din chef. Du skal lede opad. Ellers bliver det svært at opfylde din lederrolle – og umuligt at få succes med den.
Artiklen er et udsnit fra bogen ‘At lede opad – få succes med din chef’. Det er en håndbog til mellemledere, og giver inspiration til hvordan de kan klæde deres chef på og derigennem påvirke de strategiske beslutninger der træffes i virksomheden
Læs mere:
Advarsel: Ledertyperne du for alt i verden vil undgå at være
