De seneste fem år har et forskningsprogram ved CBS undersøgt, hvad der er god selvledelse, og hvordan selvledende medarbejdere skal ledes. Resultaterne er overraskende. Selvledende medarbejdere har nemlig brug for en form for ledelse, der vender op og ned på, hvordan vi normalt forestiller os ledelsesopgaven. Denne form for ledelse kan ses som tre skridt, lederen skal mestre:
Første skridt – Gør dig modtagelig for medarbejdernes egen ledelse
Traditionelt ses ledelse som en handling, der udøves fra lederen til medarbejderne. Men for at kunne lede selvledende medarbejdere, skal lederen vide, hvad medarbejderne leder sig selv i forhold til. Det første skridt, du skal tage som leder, er derfor at gøre dig selv modtagelig for at forstå, hvordan medarbejderne opfatter arbejdsopgaven og virksomhedens eller organisationens kerneopgave. Det kan være, at medarbejderen leder sig selv ud fra sine egne mål, frem for organisations mål.
Sæt ord på arbejdsopgaverne
Tænk på den daglige ledelsessituation, hvor medarbejderen har brug for at afstemme, hvordan en arbejdsopgave skal løses. Alt for ofte tager lederen udgangspunkt i sin egen forståelse af arbejdsopgaven, når hun fortæller medarbejderen, hvordan opgaven bør løses. Begynd i stedet for med at spørge medarbejderen om, hvad han mener, der skal være resultatet af opgaven i forhold til de overordnede mål, som I har i afdelingen eller organisationen.
Skab enighed
Når medarbejderen fortæller om de ønskede resultater, som opgaven skal føre til, så spørg, hvordan han synes, at opgaven skal løses. Hvis du som leder er helt enig i medarbejderens forståelse og løsning, har du medvirket til, at medarbejderen har fået en større bevidsthed om opgaven. Men hvis du er uenig i medarbejderens forståelse af opgaven, skal du træde i karakter som leder. Du skal udfordre medarbejderens forståelse af arbejdsopgaven og hjælpe ham til at forstå, hvordan han bedst kan hjælpe til at understøtte jeres kerneydelse gennem sin opgaveløsning. Husk at det kun er ved at lytte til medarbejderen, at du kan give kvalificerede svar, som han kan bruge i sit arbejde.
Når ledere bliver fortalt, at de skal gøre sig modtagelige for medarbejdernes ledelse, spørger de ofte, om det ikke tager alt for meget tid. Til det spørgsmål kan vi kun svare: Jo, det tager mere tid i begyndelsen, men du kommer til at tjene tiden ind mange gange, fordi medarbejdere på sigt vil få en bedre forståelse og føle sig mere sikker på, hvordan opgaverne skal løses. De vil ikke føle det samme behov for at skulle afstemme forventninger til opgaveløsning.
Følg op på snakken
Det er derfor, at flere organisationer afholder MUS-samtaler hver anden uge eller en gang om måneden, for at sikre, at den selvledende medarbejder arbejder i den rigtige retning. Som leder skal du skabe vished for medarbejderen om, at han eller hun gør det rigtige, men også sikre, at medarbejderen ikke behøver at tolke, hvad organisationens bedste er, men ved det, og konstant arbejder ud fra det.
Andet skridt – Medarbejderne skal oversætte strategien
Der er ledere, der taler om, at de skal oversætte strategien for medarbejderne. Du skal tænke omvendt, hvis du skal lede selvledende medarbejdere. Det er medarbejderne, der skal oversætte strategien i forhold til deres arbejdsopgaver og prioriteringer.
Oversættelsen af strategien går ikke fra toppen af organisationen og ned gennem organisationen. Strategi skal ikke implementeres, men udleves af medarbejderne i deres handlinger. Ledelsesopgaven er dermed at styre, hvordan medarbejderne udlever strategien i deres handlinger og prioriteringer på den rigtige måde, samt at hjælpe medarbejderne til at have den rette forståelse af strategien, så de skaber mest mulig værdi for organisationen.
For at løfte denne opgave, skal lederen hjælpe medarbejderen til at forstå tre ting klart:
- Forretningsforståelsen (Hvorfor arbejder jeg?)
- Målforståelsen (Hvad er målet med arbejdet?)
- Opgaveforståelsen (Hvordan skal jeg arbejde?)
Tredje skridt – Lederens selvledelse begynder med organisationens strategiske grundlag
Der er mange ledere, der tror, at deres autoritet som leder skal komme fra, hvordan de selv er som mennesker. De ledere arbejder på at forstå sig selv bedre, så de kan handle på en ordentlig måde over for medarbejderne. Det er en forkert vej at gå, hvis du skal lede selvledende medarbejdere. Lederen af selvledende medarbejdere får sin autoritet ved at kende kerneopgaven bedre, end medarbejderne gør, så lederen er i stand til at hjælpe dem til at løse arbejdsopgaverne bedre, end de selv vil kunne.
Det tredje skridt er derfor, at du skal lede ud fra de resultater, som du kan få medarbejderne til at opnå gennem din ledelse. Medarbejderne skal med andre ord ikke spejle sig i dig som leder, men i ”hvorfor”, I løser opgaverne, som I gør. Som leder skal du gøre formålet med opgaveløsningen klart og sørge for, at I alle handler ud fra samme grundlag – ikke nødvendigvis på samme måde. Du skal vurdere din ledelse ud fra den virkning, som den har på medarbejdernes evner til at lede sig selv og skabe de rigtige resultater.
Brug MUS´en
Du skal vide, hvilken virkning din ledelse har på medarbejderens evne til at skabe resultater. Den nemmeste måde at få den indsigt er, at du til den næste medarbejderudviklingssamtale spørger medarbejderen om, hvordan du som leder har bidraget til, at han fx har opnået de resultater, han har – og hvordan du som leder vil kunne have bidraget bedre.
Det er en hård øvelse for dig, som er leder, da du skal gøre dig sårbar over for medarbejderen. Men det er en øvelse, som vil gøre dig stærkere og give dig en større autoritet hos medarbejderen. Prøv at bruge teknikken til den næste medarbejderudviklingssamtale. Når samtalen med medarbejderen er slut, skal du gerne have punkter, som du ved, at du skal hjælpe medarbejderen med, så han kan nå sine mål. Det kan være, at du skal give konkret faglig sparing på et projekt eller hjælpe med nogle relevante kontakter i organisationen eller til kunder.
Ovenfor er beskrevet de tre første skridt for at blive bedre til at lede selvledende medarbejdere. De første skridt er de vigtigste. Der er selvfølgelig flere skridt, men det er som at gå: Det ene skridt tager det andet, og inden du ved det, har du lært en ny måde at lede på.
Om forskerne og bogen
Michael Pedersen og Anders Raastrup Kristensen er adjunkter på Institut for Ledelse, Politik og Filosofi, Copenhagen Business School. De har de seneste fem år forsket i ledelse af selvledende medarbejdere. Senest har de udgivet bogen ”Strategisk selvledelse” – ledelse mellem frihed og forretning” (Gyldendal Business), hvor de med udgangspunkt i empiriske casestudier forklarer, hvad der er god ledelse af selvledende medarbejdere.
Læs også:
