Du er måske direktør eller chef i en kommune, og har set nogle spændende resultater fra en anden kommune, hvor de har eksperimenteret med en ny velfærdsteknologi. Det vil du også gerne i gang med hos jer selv.
I lykkes med lave en prøvehandling på den samme teknologi i en del af jeres organisation, hvor resultaterne umiddelbart også er overbevisende. Men da I forsøger at skalere løsningen bredere ud, udebliver resultaterne. Faktisk bliver velfærdsteknologien flere steder slet ikke brugt. Du klør dig frustreret i håret, for prøvehandlingen har jo virket både hos nabokommunen og hos jer selv. Hvorfor virker det så ikke, når den skaleres ud?
De seneste ca. ti år er store dele af den offentlige sektor blevet gode til at arbejde med prøvehandlinger. De har vist sig meget virksomme, når man arbejder med komplekse problemstillinger, vilde problemer, nye teknologier, hvor det på forhånd kan være svært at vide, hvordan en løsning fungerer i praksis. Prøvehandlinger tillader en mere eksperimenterende tilgang til at løse svære problemer.
Men det er efterhånden også tydeligt, at prøvehandlinger ikke er en ’silver bullet’ til kompleks problemløsning. Ofte ender selve prøvehandlingen med gode resultater, men organisationen ender med at:
- Anskue prøvehandlingen som et mål i sig selv
- Tro at en succesfuld prøvehandling ét sted i organisationen kan overføres 1:1 til et andet sted i organisationen og
- Overse den kompleksitet, der følger med skalering, når man skal sikre ansvar for at realisere gevinster bredt i organisationen.
1. Prøvehandlinger må ikke blive et mål i sig selv
Når I sætter prøvehandlingen i værk, skal det lange perspektiv og hvad der skal ske, hvis prøvehandlingen bliver en succes, være med i overvejelserne. Ellers er der risiko for, at man står tilbage med en vellykket prøvehandling uden mulighed for at skalere, da man ikke har overvejet, hvordan resultaterne skal gribes an og føres videre ud i den brede organisation.
Case: En jysk kommune havde indledt et samarbejde med en ekstern samarbejdspartner om at afprøve en ny genoptræningsløsning, som skulle sikre, at kommunens ældre fik rørt sig i dagligdagen. Løsningen kunne tilmed spare socialområdet for en lang række arbejdsopgaver. Det var estimereret, at for hver time, der blev investeret i løsningen, ville man spare tre timers ydelser. Gevinstpotentialet var altså stort.
I dialogen med leverandøren af den nye digitale løsning spurgte projektlederen (klogt), hvad licenserne til løsningen kostede, hvis nu man ville skalere det en dag? Leverandøren svarede (uklogt), at det jo var lige meget, da det jo først og fremmest bare var en prøvehandling – og at det det skulle de nok finde ud af senere.
Casen overfor illustrerer en typisk udfordring med prøvehandlinger – man bliver optaget og forblændet af gevinstpotentialet, og hvis man ikke har antennerne ude som projektlederen i casen, så undervurderer man de fremtidige omkostninger ’da vi jo bare lige skal prøve løsningen af’. At arbejde systematisk med prøvehandlinger er ikke bare at prøve sig frem – man skal altid have de langsigtede mål for øje.
2. En succesfuld prøvehandling ét sted betyder ikke nødvendigvis succes et andet sted
At have succes med en prøvehandling ét sted i en organisation og forvente, at den kan skaleres 1:1 til resten af organisationen er en for lineær logik. Fejlslutningen ligger i en undervurdering af organisatorisk kompleksitet og menneskelig adfærd. Individer og arbejdspladser er altid forskellige, og dét der får en prøvehandling til at virke et sted vil givetvis være forskelligt fra dét, der får det til at fungere andre steder.
Erfaring og forskning peger i stedet på, at man skal finde det virksomme stof fra prøvehandlingen, altså dét eller de elementer i en prøvehandling, der skaber de gode resultater, og så give rum til at de enheder, hvor løsningen skal skaleres ud, kan tilpasse det virksomme stof til deres kontekst.
Case: Et projekt med fokus på nedbringelse af hjemløshed i USA startede i 2006, med en pilotfase (læs: prøvehandling) i New York med fokus på de hjemløse, der havde været på gaden længst. Tilgangen til pilotfasen inkluderede simple greb som at få en navneliste på de hjemløse, så hver hjemløs i højere grad blev behandlet som et individ, et menneske, med styrker og svagheder i stedet for at blive set som et problem for bybilledet.
På fire år faldt hjemløsheden for den udvalgte målgruppe med intet mindre end 87 pct. Da pilotprogrammet blev forsøgt skaleret 1:1 til andre målgrupper og uden for New York, var succesraten markant lavere. Tilgangen med navnelister virkede, men manglen på viden om den lokale kontekst i nye områder gjorde løsningen mindre effektfuld. Løsningen blev i stedet at tage det virksomme stof, altså de elementer fra pilotfasen, der tydeligt virkede (i dette tilfælde bl.a. navnelisten), og så give hvert nyt område mulighed for at tilpasse det virksomme stof til deres kontekst. Efter denne tilpasning skød succesraten op igen på tværs af de nye områder (Ashkenas & Matta, 2021).
3. Skalering forøger kompleksiteten – og kræver ny organisering
Når den relativt simple del, prøvehandlingen, er en succes, er det i mødet med skalerings-processen, at kompleksiteten melder sig. I prøvehandlingsfasen mobiliserer man ofte de mest nysgerrige ledere og medarbejdere; man arbejder i en begrænset tidslomme; man er ofte skærmet fra andre projekter, og spændingen ved at få lov til at arbejde med en prøvehandling sænker paraderne og mindsker modstanden imod forandringer. Man bliver måske foranlediget til at tro, at det jo tilmed gik ret nemt.
Men når prøvehandlingen skaleres, lad os sige fra én til fem enheder, er oplevelsen hos de fire nye enheder, at nu kommer der noget nyt fra oven, og at nu skal vi igen til at ændre adfærd og gøre noget nyt og anderledes.
For at undgå at skaleringen gør, at forandringen falder til jorden, er man derfor i sin overgang fra prøvehandling til skalering nødt til at gentænke sin organisering.
Der skal:
- Være plads til at få ’det virksomme stof’ tilpasset de nye enheder og
- Ansvaret for implementering og drift i de nye enheder skal uddelegeres.
Hvor man i en prøvehandling kan nøjes med at pålægge lederen af prøvehandlingen ansvaret for at teste den udvalgte løsning, bliver det i skaleringen nødvendigt at udvide ansvaret til lederne af de enheder, der skal bruge den nye løsning. Ydermere bør ledernes leder pålægges ansvaret for at følge op med de enkelte enheder.
Der skal være nogen, der stiller spørgsmålet: Hvordan er det så gået?. Det gør det hele mere komplekst, men er man ikke skarp på uddelegering af ansvar, er der markant større risiko for, at de gode resultater fra prøvehandlingen aldrig bliver implementeret i bund.
Prøvehandlinger er ’nemt’ – skalering er komplekst…
Prøvehandlinger er en vej til at finde og vælge de rigtige løsninger i mødet med komplekse problemstillinger. Men det er også den nemmeste del. Hvis I skal løse komplekse problemstillinger, og skabe de forandringer, der gør jer i stand til at imødekomme eksempelvis arbejdskraftsmanglen i de kommende år, nytter det ikke kun at skabe resultater i isolerede dele af organisationen.
I bliver nødt til at vende drøftelsen til at fokusere på hvordan I kan bruge prøvehandlinger som middel til at skalere og drifte løsninger, der skaber bred værdi og effekt for den samlede organisation.
