Lige fra Slotsholmens bonede gulve til de vestjyske rådhuse og bankernes direktionslokaler kan man høre udsagnet: ”Det handler bare om god ledelse!”. Underforstået ligger, at alt ville blive godt, hvis bare ledelsen var bedre. Men hvad er god ledelse set med forskningsbriller?
Hvad forstår vi ved god ledelse?
Der er mange standarder for, om ledelse er enten god eller dårlig, så når vi gerne vil svare på spørgsmålet om, hvilke typer ledelse, der er gode, er det nødvendigt at gøre klart, hvad vi mener med ”god”. Vi mener noget helt præcist, nemlig ledelse, der bidrager til at opfylde organisationens målsætninger på langt sigt. For at kunne gøre det, er det vigtigt at sikre sig motiverede medarbejdere, og meget af forskningen på området handler da også om sammenhængen mellem ledelse og medarbejdermotivation.
Medarbejdermotivation: Hvilken type?
Især tre typer motivation er vigtige.
- Motiverede af opgaven
For det første er medarbejderne i både offentlige og private organisationer meget motiverede af selve arbejdsopgaverne, som helst skal være spændende. Mange nyder deres arbejdsopgaver og står ud af sengen den regnvåde mandag morgen, fordi de glæder sig til at udføre deres opgaver. De kan lide at undervise i folkeskolen, udvikle virksomhedens nyeste produkter eller opklare forbrydelser. Det kaldes indre opgavemotivation eller – hvis det skal være lidt fint – intrinsisk motivation. - Motiverede af at gøre en forskel
For det andet kan det også – populært sagt – være motiverende at gøre en forskel. Ud over at nyde undervisningen i sig selv, er mange folkeskolelærere fx drevet af at gøre en positiv forskel for den enkelte elev, ligesom børnehavepædagogen typisk ønsker at understøtte barnets trivsel og læring – også for samfundets skyld, for børnene skulle jo gerne blive gode samfundsborgere en dag. Selv offentligt ansatte, hvor den direkte bruger næppe altid siger tak – fx politibetjenten og skattemedarbejderen – har denne type motivation, som med en fagterm kaldes public service motivation. Trods navnet er motivationsformen ikke forbeholdt offentlige organisationer: Privatansatte kan også sagtens være orienteret mod at bidrage positivt til samfundet og andre mennesker. Mange ansatte drives også af den forskel, deres arbejde kan gøre for kunderne og samfundsudviklingen. - Motiverede af gulerod eller pisk
Endelig skal vi ikke glemme ”guleroden og pisken”. At der bliver fulgt op på ens indsats og resultater, kan også motivere, og det gælder især ikke-materielle belønninger. Gulerod og pisk – belønning og straf – handler om den ydre motivation eller i fagterminologien ekstrinsisk motivation.
Glem ikke guleroden – selvom den ofte er ikke-materiel. Især når vi taler indre opgavemotivation, er det vigtigt at huske den positive motiverende kraft, der kan ligge i at belønne medarbejderne for god indsats og resultater.
Her er det vigtigt at vælge en type belønning, der passer til medarbejderne. Det kan være lønmidler, som dog også – og især i dele af den offentlige sektor – kan opfattes som uretfærdige eller undertrykkende. Det peger i mange tilfælde hen imod en ikke-materiel belønning så som positiv, konkret feedback knyttet til enten indsats eller resultater.
Men symbolværdien i selv mindre pengemæssige belønninger kan også være stor (og positiv), hvis medarbejderne vel at mærke opfatter dette tiltag som et klap på skulderen frem for en kontrolforanstaltning. Under alle omstændigheder er det vigtigt med tydelighed i forhold til koblingen mellem belønning og indsats/resultater i den forstand, at belønning bliver utroværdig, hvis den gives uanset medarbejdernes bidrag til at nå organisationens målsætninger. Man siger, at en belønning er betinget, når medarbejderne får den, hvis og kun hvis de lever op til betingelserne for belønningen.
Kort om transformations- og transaktionsledelse
Transaktionsledelse bygger på byttehandler mellem leder og medarbejder og bliver derfor også kaldt ”noget-for-noget ledelse”. Transaktionsledelse handler om at sanktionere medarbejderne, når de ikke lever op til forventningerne, og belønne dem, når de gør.
Transformationsledelse handler om at øge medarbejdernes motivation og ændre deres værdier, så de stemmer overens med organisationens. Transformationsledelse kaldes også ”visionsledelse”, da det vigtigste redskab er formuleringen af en klar vision, som medvirker til at skabe fælles mening og øget engagement blandt medarbejderne.
Transformationsledelse: Visionen som redskab til fælles mening
Som forskere undersøger vi ledelse, motivation og målsætninger på mange forskellige måder, og felteksperimenter, spørgeskemaer, objektive registeroplysninger, observation og dybdegående interviews er nogle af vores foretrukne metoder. Når vi interviewer medarbejdere og ledere om ledelse, bruger mange af dem billeder fra skibsfarten. For dem handler god ledelse om at sætte en sikker kurs (og holde den), samt at sikre sig, at organisationens medlemmer sejler i samme retning. At organisationen er en samlet færge frem for en sværm af robåde, der sejler med forskellig kurs (eller ind i hinanden).
Den ene af de to mest lovende ledelsesretninger, nemlig transformationsledelse, handler også netop om at tydeliggøre, dele og fastholde retningen i organisationen. Eller lidt mere teknisk om at have en klar vision, som bliver kommunikeret til medarbejderne og fastholdt på langt sigt i den forstand, at visionen kommer på arbejde i organisationen og ikke bare bliver et papir med flotte ord i skuffen.
En ønskværdig fremtidig tilstand
Men hvad er egentlig en vision? Den kan karakteriseres som en målsætning på steroider. Hvor målsætninger er fremtidige tilstande, som organisationen tilstræber at opnå, er en vision et billede af en ønskværdig fremtidig tilstand for organisationen. Netop den normative benzin, der ligger i, at visionen er ønskværdig, kobler tilbage til skibsmetaforerne. Visionen er havnen, men ikke en hvilken som helst havn, men faktisk et sted, der er ønskværdigt at komme hen. Som vi kommer tilbage til, kan lederen være med til at tydeliggøre, hvad det egentligt er for en havn, organisationen (bør) sejle hen imod.
En havn eller en retning? Kontinuerte visioner
En vision – vil ofte være kontinuerlig i den forstand, at mange (især offentlige) organisationer stræber efter at give et kontinuert bidrag. For de elever i 3. G der står med huen på, vil det for gymnasierne fx handle om, at deres studerende lærer mest muligt og klarer sig bedst muligt både til eksamen og i livet.
Koblingen til medarbejdermotivation
Hvordan hænger det så sammen med de tre motivationstyper? En ledelse, der bestræber sig på at klargøre en vision, at dele den med medarbejderne og at fastholde den på langt sigt, lykkes i højere grad med at sikre medarbejdernes motivation – vel at mærke, hvis der er enighed om, hvad der faktisk er ønskværdigt. Der skal med andre ord være værdimæssigt fælles fodslag for, at transformationsledelse for alvor kan øge medarbejdermotivationen. Hvis skibets besætning vil til en anden havn end kaptajnen, er det svært at bruge redskaberne i transformationsledelse til med det samme at få dem til at sejle stærkt mod kaptajnens havn. Men på sigt kan transformationsledelse også bidrage til dette værdimæssige fodslag, hvis lederen vel at mærke tager en direkte face-to-face dialog med medarbejderne som led i sin aktive ledelse.
Transaktionsledelse: Belønning og (dybt nede i værktøjskassen) sanktion
Ledelse med brug af betinget belønning er en del af den overordnede ledelsesstrategi, som kaldes transaktionsledelse. Ud over den materielle og ikke-materielle belønning har ledere også et ekstra transaktionsledelsesredskab, nemlig sanktionsmuligheden, i deres værktøjskasse. Forskningen tyder imidlertid klart på, at denne mulighed som hovedregel skal blive i værktøjskassen og kun anvendes i undtagelsesvise tilfælde.
Medarbejdere bliver demotiverede og organisationens resultater ringere, hvis ledere bruger betingede sanktioner som deres hovedstrategi. Men når det alligevel anbefales at beholde sanktionsmuligheden i værktøjskassen, skyldes det nødvendigheden af at bruge sanktioner i de undtagelsesvise tilfælde, hvor man med de positive ledelseshandlinger ikke kan lykkes med at bringe medarbejderen til at bidrage til organisationen. I sådan nogle tilfælde vil mange af de andre medarbejdere drage et lettelsens suk, når de ikke længere skal stå på mål for en kollega, hvis arbejde dårligt kan forsvares.
Så hvad ved vi om, hvad god ledelse er?
Hvis man kigger ikke alene på dansk forskning, men også på al den viden, som findes om ledelse og motivation i andre lande, tegner der sig nogle tydelige, men stadig lidt komplekse, konklusioner.
For det første hænger transformationsledelse positivt sammen med medarbejdermotivation, når der er en vis enighed om værdierne.
For det andet ser anvendelsen af relevant belønning ud til at styrke medarbejdernes behov for at føle sig kompetente (dygtige til arbejdet) og dermed øge deres motivation og målopfyldelsesgrad.
For det tredje skal vi ikke stirre os blinde på den formelle leder, men have blik for, at ledelse også udøves af andre.
Så hvad er god ledelse? Selvom der næppe findes nogen ”one size fits all” løsning, tør vi godt vove påstanden om, at kombinationen af transformationsledelse og (ikke-materiel) belønning vil være nyttig i rigtigt mange organisationer – især hvis den bliver udført med blik for, hvad medarbejderne ser som ønskværdigt. Retningsgivning og fremdrift er således nøgleord, når skibet skal sejles sikkert i havn – og dertil kommer en stor værdi af, at kaptajnen faktisk kender sit skib.
Mere viden om ledelse, motivation og målopfyldelse
Forfatterne er tre ud af 12 forskere bag LEAP-projektet (www.leap-projekt.dk), som undersøger betydningen af ledelse for medarbejdermotivation og organisatorisk målopfyldelse. I december 2016 udkommer et temanummer i tidsskriftet Økonomi og Politik med flere bidrag fra forskningsprojektet, og en af artiklerne giver netop en oversigt over den forskningsbaserede viden om ledelse og motivation. I de næste par år vil der også løbende komme flere analyser fra projektet, som bygger på et stort felteksperiment med 504 offentlige og private ledere og deres flere tusinde medarbejdere.
Læs også:
