Mange forbinder konflikter med noget entydigt ubehageligt – svære følelser, trykket stemning, skænderier og relationer i brand. Derfor kan det lyde paradoksalt, at de fleste organisationer både har for få og for mange konflikter.
De konflikter, som der er for mange af, er de uproduktive personkonflikter, hvor sagen og opgaveperspektivet er gået i glemmebogen, og hvor destruktive følelser og fjendskab har taget styringen.
Personkonflikter kan både være varme – eksplicitte og eksplosive – og kolde – fyldt af relationelle spændinger, ubehag og ondt i maven. Fælles for dem er dog, at de er energikrævende og ofte også bekostelige affærer.
Passionerede mennesker har konflikter
I modsætning til de usunde konflikter er de sunde konflikter, dem vi også kalder opgavekonflikter. Modsat personkonflikterne har de sagen i centrum og handler grundlæggende om forskellige perspektiver på at få opgaven løst og organisationen til at lykkes. Sagen i centrum er imidlertid ikke ensbetydende med, at dialogen er klinisk blottet for følelser. De bedste organisationer er nemlig befolket med medarbejdere og ledere, der er engagerede i opgaven og brænder for deres felt.
Passion og motivation går imidlertid hånd i hånd med konflikter og med følelser. Passionerede mennesker har selvsagt holdninger til deres fag og organisation, og de er ofte drevet af værdier og faglig ærgerrighed.
Når disse stærke holdninger og værdier udfordres af andre, er det dømt til undertiden at slå gnister. Til forskel fra personkonflikter formår parter, der har en opgavekonflikt at styre følelserne og energien ind i sagen frem for at rette dem mod personen. Med en kliché kan vi tale om, at der bliver tacklet igennem, så det synger i skinnebenene, men at bolden altid er målet.
Det kreative sweet spot
Netop i dette spændingsfelt – hvor parterne engagerer sig passioneret og sagligt i konflikten – finder vi et kreativ sweet spot. Det er i mødet mellem forskellige perspektiver, værdier eller fagligheder, at den fælles kurs skal handles af, og på en god dag også dér, hvor nye erkendelser og kreative nye løsninger opstår.
Den amerikanske ledelses- og teamguru, Patrick Lencioni påpeger, at frygten for at havne i en destruktiv personkonflikt nogle gange afholder teams fra tage opgavekonflikter med hinanden for i stedet at bevare et pseudoharmonisk samarbejde.
Prisen for denne konfliktskyhed er ifølge Patrick Lencioni svigtende commitment og risikoen for spændinger under overfladen. Dertil kan tilføjes, at teamets samlede kognitive ressourcer ikke udnyttes fuldt ud, hvis kulturen er at holde igen frem for at lade argumenterne og forskellighederne komme i nærkontakt.
Læs også: 5 kendetegn ved et usundt ledelsesteam – Lederweb
Konfliktkompetent – kultur og færdigheder
Så hvordan bliver I konfliktkompetente og får et samarbejde, hvor I tager de nødvendige konflikter med hinanden på en god måde?
Det handler både om en udvikling i kulturen og i aktørernes færdigheder. Der er tale om parallelle bevægelser som gensidigt understøtter hinanden. Lederens eget forhold til konflikter er helt afgørende – hans eller hendes emotionelle tolerancetærskel – hvor højt må bølgerne gå, før jeg kalder til orden? Og desuden skaber evnen til at regulere egne følelser normerne for, hvilken konfliktkultur teamet har.
Kultur er som bekendt en træg størrelse at ændre. Men en fælles samtale om, hvilke normer, der bør gælde for den gode konflikt, medlemmernes typiske adfærd i konflikter og processer, der fremmer at uenighederne bliver afdækket og beslutninger truffet, er gode steder at starte.
KNUS-modellen
Udvikling af færdighederne kræver indsigt i konflikters natur, herunder ikke mindst at forstå dem som cirkulære, gensidige påvirkningsprocesser, hvor alle parter har et medansvar for at få en sund konflikt, såvel som indsigt i egne konfliktadfærdsmønstre.
Samtidig er det også en fordel at træne hensigtsmæssig kommunikation. Til dette formål er KNUS-modellen et effektfuldt redskab. Den består af fire sammenhængende og gensidigt forstærkende konfliktnøgler, samt en række konkrete kommunikative greb.
K for kontaktfuld
- At agere kontaktfuldt handler om at have sind på sinde, dvs. være opmærksom på, hvad der foregår i ens eget og andres sind og gøre sig følelsesmæssig tilgængelig for den anden part, fx ved at vise empati og anerkendelse, udtrykke ønske om at genetablere kontakten, og om at tilgive og kunne sige undskyld.
N for nænsom
- At udvise nænsomhed handler om at udtrykke sig med modtageren for øje. Det samme budskab kan siges på mange forskellige måder, men med relativt enkle greb. Fx ved at skille adfærd og person fra hinanden, fokusere på den aktuelle sag og tilskrive den anden part positive hensigter. På den måde kan man ofte få det svære sagt uden at forværre situationen yderligere.
U for undersøgende
- At forholde sig undersøgende giver næsten sig selv, men er vanskeligt at præstere i konfliktsituationer, hvor alt i os skriger på at advokere for eget standpunkt. At være undersøgende indebærer at spørge for at forstå frem for at prøve på at afsløre huller i den anden parts tænkning, samt at lytte aktivt til de perspektiver, som er forskellige fra vores egne.
S for sindig
- At være sindig handler i sin essens om at få taget dampen lidt ud af situationer, hvor følelserne har taget overhånd. Skru ned for tempoet og op for eftertænksomheden er sindighedens programerklæring. Det gamle råd om at tælle til ti eller sove på sagen, har stadig merit, men grebene rummer også det bevidste fokus på at berolige både eget og den anden parts oprørte nervesystem, så tænkningen og sagen kan få mere plads.
Kom godt i gang
Hele rejsen mod at blive konfliktkompetente starter med en ærlig og modig samtale om, hvordan I i jeres team lykkes med at tackle de friktionsfelter og konflikter, som opstår. I nogle teams er udfordringerne ikke svære at få øje på, fordi personkonfliktniveauet er højt, og spændingerne så tykke, at man skal skære sig igennem lokalet.
Men fordi kulturen i mange organisationer er at tildække konflikterne og slå sig til tåls med pseudoharmoni, kan samtalen være lidt træg. For at hjælpe dialogen på gled kan I lade jer inspirere af følgende spørgsmål:
- Hvilke normer har vi for at tackle konflikter og uenigheder i dette team?
- Hvor gode er vi til at udfordre og holde hinanden ansvarlige?
- I hvor høj grad er den gode stemning et mål i sig selv?
- Hvor ofte sker det, at vi siger hinanden åbent imod?
- Hvor ofte sker det, at nogen siger chefen imod?
- Hvilke mønstre er der i den måde vores konflikter udvikler sig?
- Hvor tit sker det, at vores måde at kommunikere på, spænder ben for chancerne for at finde en god løsning?
Artiklen er baseret på bogen ”Konfliktkompetent. Fire nøgler til fastlåste situationer”. Dansk Psykologisk Forlag, jan. 2022. Skrevet af Timo Klindt Bohni og med bidrag fra Frank Iversen og Michael Mossing, alle Perspektivgruppen.
