…Handlingsledelse. Tværgående ledelse. No bullshit-ledelse. Pace-setting ledelse. Korridorledelse. Forstående ledelse. Tillidsbaseret ledelse. Mindfulness ledelse. Narrativ ledelse. Dyre-ledelse. Erkendelsesledelse. Shamanistisk ledelse. Værdibaseret ledelse. Samarbejdsledelse. Transnational ledelse. Systemisk ledelse. Situationsbestemt ledelse. Bæredygtig ledelse. Autoritær ledelse. Gruppeledelse. Karismatisk ledelse. Analytisk ledelse. Autentisk ledelse. Transaktionel ledelse. Konstruktionsledelse. Regenerativ ledelse. Fleksibel ledelse. Management ledelse. Faglig ledelse. Trendsættende ledelse. Transformerende ledelse. Tværkulturel ledelse. Politisk ledelse. Religiøs ledelse. Støttende ledelse. Kollektiv ledelse. Shop-floor ledelse. Etisk ledelse. Laissez-faire ledelse. Team-ledelse. Humanistisk ledelse. Lean-ledelse. Silent Leadership-ledelse. Kvalitetsledelse. Præstationsledelse. Visionsledelse. Autokratisk ledelse. Soul Driven ledelse. Forandringsledelse. Enneagram ledelse. Administrativ ledelse. Procesledelse. Innovationsledelse. Paternalistisk ledelse. Demokratisk ledelse. Six Sigma ledelse. Holistisk ledelse. Spirituel ledelse….(tilføj selv flere)…
Indenfor den globale milliard-industri ’ledelse’ og ’ledelsesudvikling’, er der hård konkurrence om pladserne, når løst forbundne og ureflekterede konceptualiseringer af ’ledelse’ skal langes ud over disken i metermål.
For nyt er jo godt, nyt er spændende……og nyt skiller sig jo ud fra det gamle.
Ledelsesprofeterne og de (u)hellige skrifter
Også herhjemme dukker der jævnligt nye ledelsesbøger op, som søger at begrebsliggøre kompleksiteten i det situerede ledervirke. Men mængden af mere eller mindre lødige måder, hvorpå ’ledelse’ konceptualiseres og præsenteres på, bidrager kun til at øge forvirringen om hvad ledelse reelt handler om – endsige hvordan ledelse kan og bør udvikles.
Og begrebsliggørelsen af ’ledelse’ bliver først rigtig vanskeligt, når de fleste ledelsesprofeter eksempelvis skøjter let og elegant hen over ledelsesspektrets indvirkning på den enkelte leders virke:
- Organisationen og dens art, formål, struktur(er) og kultur(er).
- Opgaverne og deres karakter.
- De ledede og disses personlighedspræg, behov og aspirationer, kvalifikationer og erfaringer.
- Kontekstuelle og situationelle variabler i form af fysiske og teknologiske forhold, økonomi, tilfældigheder og dagligdagens friktion, tid, eksterne og interne aktører, fare- og risikomomenter, med videre.
For selvom der helt klart er en række fællesnævnere, så er der jo selvsagt forskel på ledelse i en akutmodtagelse på et hospital kontra en børnehave kontra en specialenhed i Forsvaret kontra en offentlig forvaltning kontra…(tilføj selv flere)…
Og helt gal bliver den når ledelsesprofeterne, i deres higen efter at italesætte ’sandheden’, er blinde overfor grundlæggende ledelsestekniske færdigheder som ledere bør mestre – eksempelvis i forhold til hvordan man:
- Planlægger, tilrettelægger og gennemfører givne ledelsesopgaver – herunder initierer, vurderer, konkluderer og regulerer sociale processer.
- Definerer klare arbejdsroller, fordeler information og vejleder, opsætter mål, tildeler tid og ressourcer, og iværksætter regulerende foranstaltninger uden at ødelægge motivationen hos de ledede.
I fald grundlæggende ledelsestekniske færdigheder ikke mestres og ledelsesspektret ikke medtænkes i udviklingsøjemed, ja, så nytter det ikke så meget at arbejde med følelsesmæssig intelligens, etik, autenticitet, bæredygtighed og hvad der nu er oppe i tiden.
Udviklingstiltag falder simpelthen til jorden.
Sagen er den, at begrebet ledelse er hentet fra hverdagssproget, og at der ikke findes en entydig videnskabelig definition på fænomenet, som alle kan blive enige om.
Rent faktisk viser gennemgang af ledelseslitteraturen siden Carlyle’s Great Man Theory i begyndelsen af det tyvende århundrede, at der er næsten lige så mange definitioner af fænomenet ledelse, som der er mennesker, der har forsøgt at definere det.
Så spørgsmålet er, om det mon kunne være hensigtsmæssigt at tage en kort pause fra ledelsesprofeterne, der hævder at være i besiddelse af summen af de eneste gyldige åbenbaringer om ledelse, samtidig med at de blander alverdens ledelsesrelaterede begreber planløst sammen?
Læs også: Tag kontrollen over din egen udvikling
Tid til refleksion
En kort pause fra ledelsesprofeterne vil give dig mulighed for at reflektere over dit eget virke som leder i din egen organisation – og over, hvor du med fordel kan lægge tyngde i din egen udvikling.
Ledersupervision kan være en rigtig god platform for refleksion over eget ledervirke – og særligt efter at have været i dialog med dine organisatoriske omgivelser.
Men dine egne refleksioner kan også give dig ganske god indikation om, indenfor hvilket områder af ledervirket du måske skulle investere lidt mere af dig selv.
Før du begynder at gøre dig overvejelser om, i hvilken retning du kunne udvikle sig som leder, så kunne det være hensigtsmæssigt først at tage stilling til hvor meget tid og energi du rent faktisk bruger på dine forskelligartede ledelsesrelaterede aktiviteter.
For at kunne nå dertil, kan det være givtigt at kategorisere ledelsesaktiviteter – og at forstå, at fænomenet ledelse, overordnet set, kan anskues som en profession, der består af tre ’komponenter’:
To system-orienterede og én person-orienteret.
Læs også: Evaluering som rituel eller kritisk refleksion?
System-orienterede komponenter
Det er min erfaring, at langt de fleste ledere bruger langt størstedelen af deres ledervirke på system-orienterede aktiviteter, der har til formål at skabe stabilitet, struktur, orden og forudsigelighed i komplekse systemer.
Den ene komponent omhandler administration. Aktiviteterne indenfor denne del af ledervirket er typisk relateret til diverse administrative opgaver i form af administration af regler og forskrifter, planlægning af aftaler og møder, e-mails, med videre.
Hvor stor en andel af din tid bruger du mon på sådanne aktiviteter?
Den anden komponent af ledervirkets system-orientering omhandler management, der indbefatter elementer som prognostisk arbejde, planlægning og tilrettelæggelse af opgaver, bemandingsaktiviteter, ressourceallokering i henhold til fastlagte prioriteter, fastlæggelse af langsigtede mål og strategier, arbejde omkring bedring af koordination, og indvirkning på organisatoriske systemer, med videre.
Hvor stor en andel af din tid bruger du mon på sådanne aktiviteter?
Person-orienterede delkomponenter
Den person-orienterede del af ledervirket kan opdeles i to delkomponenter: én der primært er fokuseret på opgaver, og én der primært er fokuseret på relationer.
Begge person-orienterede delkomponenter er, per definition, sociale og finder sted her-og-nu i mødet med de ledede.
Ledelse Type 1 kan forstås som den operationelle del af de person-orienterede ledelsesaktiviteter og er direkte relateret til koordination af fælles indsatser mod fælles mål.
Ledelse Type 1-aktiviteter omfatter således vigtige elementer i form af for eksempel måludpegning, opgavefordeling, tildeling af ansvarsområder, forskelligartede styringsaktiviteter, fastsættelse af deadlines, samt afklaring af krav og forventninger.
Ligesom de system-orienterede komponenter, forudsætter udøvelsen af Ledelse Type 1 både deklarativ og procedural viden, samt en række tekniske og konceptuelle færdigheder.
Men udøvelsen af hensigtsmæssige Ledelse Type 1-aktiviteter forudsætter imidlertid også et vist niveau af interpersonelle færdigheder.
Ledelse Type 1 kan kombineres med Ledelse Type 2. Men sidstnævnte er ikke kun person-orienteret.
Ledelse Type 2 indbefatter specifikt relations-orienterede aktiviteter – eksempelvis i form af påvirkning af de lededes opfattelser og holdninger, motivation og udvikling af de ledede, konflikthåndtering, samt forskelligartede værnen-om-aktiviteter.
De interpersonelle færdigheder, der kræves for Ledelse Type 2, forudsætter viden og indsigt i menneskelig adfærd og gruppeprocesser, evnen til at forstå andres følelser og behov, samt evnen til at kommunikere på en klar og utvetydig måde tilpasset de(n) ledede.
Allokerer du mon nok tid på Ledelse Type 1 og 2?
Læs også: Dit personlige lederskab – dilemmaer
Omfordeling af din ledertid og målrettet ledelsesudvikling
Organisationssammenhænge og situationelle forhold har naturligvis indflydelse på dynamikken mellem de system-orienterede komponenter og de person-orienterede delkomponenter i ledervirket.
Du bestrider givetvis en lederfunktion som fordrer orientering mod både ’system’ og ’person’. Og naturligvis fordrer forskellige situationer brugen af forskellige komponenter i ledervirket.
Nogle gange kan der være behov for udøvelse af mere decentraliseret ledelse, hvor du tildeler de ledede mandater, og hvor du giver dem mulighed for selv at foretage deres egne vurderinger og handle i overensstemmelse med dine hensigter.
Andre gange kan der eksempelvis være behov for en blanding af et mere system-orienteret ledervirke.
Uanset hvad, kan det være frugtbart for dig at gøre dig overvejelser om, indenfor hvilket komponent-område, du aktuelt bruger mest tid som leder.
For det kunne jo være, at du måske skulle omfordele din ledertid en smule.
Begynd dér.
Og når du vurderer det er tid, så søg målrettet udvikling indenfor det pågældende komponentområde – med afsæt i dine reelle behov for udvikling i din egen situerede organisatoriske kontekst. For det er jo netop dit ledervirkes særlige karakter og dine forskelligartede organisatoriske forhold der gør, at du skal være klædt særligt på for at kunne være så funktionsduelig som mulig.
God arbejdslyst.
