De ledere, der har skabt nogle af de største, mest holdbare og mest synlige high performance teams i historien arbejder med metoder, der kan tages ud af sportens verden og bruges af alle andre. Store ledere fra fodboldens verden som Sir Alex Ferguson og Johan Cruyff, arbejdede med en ofte hård, men også næstekærlig ledelse baseret på stærke værdier, ekstremt individuel ledelse og med fokus på den enkeltes potentiale som et delelement i teamets samlede potentiale.
Arbejdet med tal, skemaer og målinger bliver allerhøjest støttehjul i bestræbelsen på at forløse potentialet. Det er stadig den enkeltes engagement og ambition samt holdets samarbejde, der forvandler performance til high performance. Sand præstationsledelse foregår ikke ved at fokusere på at ramme et bestemt slutresultat.
Udnyt potentialet i hver enkelt medarbejder
Selv i kollektivtbaserede team skal lederen være i stand til at lede individuelt. Det vil sige, at en holdtræner skal være i stand til at lede lige så individuelt, som en landstræner for en 100 meter løber. Og du skal i det individuelle omvendt være i stand til at arbejde lige så meget med relationer, som du skal i kollektivet. Det er det, som standardlederen overser og derfor aldrig bliver præstationsleder. Derfor skal du kunne begge dele for at kunne blive en god præstationsleder.
Medarbejdernes centrale udviklingsstadier
På figuren, der ledsager denne artikel, er forskellige medarbejdere tegnet ind på en løbebane. Hver person er på et forskellig stadie i sin udvikling. Nogle er stjerner helt fremme ved målstregen, andre er talenter, der først nu skal til at præstere. Andre igen er sat tilbage i deres udvikling.
Overgangen mellem de otte faser, er runder på løbebanen, hvor medarbejderne får en ny rolle for hver overgang. Den nye rolle sikrer, at medarbejderen kan præstere på et højere niveau. Din opgave som leder er at kunne facilitere samtlige udviklingsforløb på samme tid og sikre fremdrift.
Standardlederen accepterer, at nogle er topperformere, der præsterer godt, mens andre er middelperformere på et lavere niveau. Det vil ofte resultere i at middelperformerne sejler ned gennem systemet, mens topperformerne bliver dybt frustrerede. Standardlederen, der aldrig når videre, ender med at lede på ren, rå magt og kan kun motivere ved det mest simple ydre pres i form af straf og belønning. Denne leder vil ofte miste grebet om middelperformerne og dermed demotivere topperformerne, fordi det samlede niveau daler.
Hvis du vil skabe en præstationskultur, skal du arbejde med begge niveauer. Utallige ledergrupper har gennem tiden diskuteret, hvad der var vigtigst: At fokusere på topperformerne, der ‘vinder kampene for os’, eller at hæve bunden gennem fokus på middelperformerne, hvor man kigger efter lavpunkter, fordi de er let at identificere. Men der er ikke noget enten-eller. Du er nødt til at gøre begge dele for at løfte præstationerne over tid.
Råd om præstationsledelse
Mange dygtige ledere indleder deres karriere med følgende afsæt: At acceptere rammerne, men at optimere indenfor disse rammer. At prøve at gøre det så godt som muligt med de ressourcer, der overtages. Der er godt i mange tilfælde, men det skaber ikke high performance. For her gælder det om at sprænge rammerne og begynde at arbejde individuelt og arbejde med personligheden sideløbende med det faglige. Herfra vil de særligt dygtige ledere tilstræbe og formå at flytte rammerne og bevæge sig videre mod high performance.
De syv kendetegn ved præstationsledelse
• Tydelig retning
Varige succes-teams er oftest baseret på stærke værdier og en deraf følgende kultur og værdibaseret ledelse.
• Udtalt individuel ledelse
Evnen til at identificere og lede gennem motivationen hos den enkelte medarbejder. Potentialet ligger i at mestre den næstekærlige, men tydelige ledelse. Sand præstationsledelse er dybden i det individuelle forløb.
• Hård, konsekvent og (næste)kærlig ledelse
Folde medarbejderens potentiale ud til det maksimale. Kræver en blanding af empati, kærlighed og konsekvens.
• Ledelse gennem troværdighed og ærlighed
Dette fællestræk kan under ét kaldes integritet. At forventningsmål er tydelige for den enkelte, men også synlige for resten af teamet.
• Ser hele mennesket
Den personlige udvikling er i high performance miljøer præmissen for den faglige udvikling. Det er helt afgørende at forstå, at mennesket kommer først. Hvis lederen ikke udvikler mennesket undervejs, så risikerer lederen at begrænse den faglige udvikling.
• Skaber udfordrende mål og forventninger
Evnen til at tage medarbejdere med høje ambitioner steder hen, hvor de ikke engang selv havde drømt om, at de skulle ende. Overskride talentets egne begrænsninger i forhold til egen formåen.
• Høj faglighed
Endelig er det den udtalte grad af faglighed. Den troværdige og hårde, næstekærlige feedback, der skaber udvikling, kræver faglighed. Generisk ledelse kan meget, men begrænses ofte i high performance miljøer.
Sportens største ledere
Artiklen er skrevet på baggrnd af bogen Sportens Største Ledere som Peter Brüchmann og Mikael er forfattere til bogen .
Læs mere:
