De fleste har hørt om burgermodellen, hvor feedback begynder med ros, derefter serveres kritikken, og det hele sluttes af med noget positivt. Glem den. Burgermodellen er en snydemodel, der serverer en “lort i en lagkage”. Den ser umiddelbart dejlig ud, men den smager forfærdeligt.
For det er hyklerisk, at lederen skal forstille sig i samtalen og gøre så mange krumspring for at fortælle noget ubehageligt til en medarbejder. Det understreger det fremmedgjorte og forlorne ved samtalen og modarbejder den helt essentielle hensigt med feedback: At tillade ærlighed på begge sider af “hegnet”.
Resultatet af dette hykleri bliver, at medarbejderen usikkert venter på, hvornår “det slemme” mon rammer.
Kritik uden omsvøb er mobning
Løsningen er dog ikke at gå i den modsatte grøft og sige det ubehagelige uden omsvøb. En leders bramfrie feedback til medarbejdere virker ikke. Det kan i værste fald tendere til mobning.
Du er nødt til at tage hensyn til den position, du indtager, og den virkning, feedback har på de mennesker, du skal lede. Men det er ikke det samme, som at feedbacken ikke kan være både ærlig og direkte.
Hvorfor er det svært at give ærlig feedback?
Danske arbejdspladser er kendt for en flad organisationsstruktur, hvor der ikke er langt fra topleder til medarbejder. Det har givet markante økonomiske og trivselsmæssige gevinster, men det har også en skyggeside. Fx når det gælder noget så hudløst, kontakttæt og afgørende som feedback mellem leder og medarbejder. Så når der ikke bliver leveret som aftalt, eller når det svageste led er blevet for svagt, bliver vi pludselig bange for at være ærlige.
Magten skal tydeliggøres
Feedback bør leveres med en ærlighed og direkthed, som vi kan grave frem, ved at vi genfinder respekten for magthierarkiet i vores flade, danske organisationsstruktur og synliggør magten, når den er vigtig og meningsfuld at synliggøre.
Det er fx nødvendigt at sætte tydelighed på rollerne i feedbacken, hvor der både er en leder og en medarbejder. Begge parter har en ligeværdig menneskelig valør, men ikke en ligestillet organisatorisk valør.
Det er nødvendigt at arbejde på at tydeliggøre den magtstruktur, der er i det daglige eller synes begravet i vores danske magtnivelleringsmodel, der ligger som et undertæppe i alle de gængse populære feedback-modeller.
Kend dit forsvar
Inden du overbringer et ubehageligt budskab, skal du forberede feedback-samtalen og have en viden om egne forsvarsmekanismer, så du kan tage kampen op med de indre normer, der spænder ben for din ærlighed i samtalen. Hvilken af de fem ligner du mest?
- Historiefortælleren, der fortæller så langt, grundigt og malende, at pointerne forsvinder. Som refererer til teoretiske diskussioner og filosofiske overvejelser, så den, der får feedback, knap kan forstå budskabets essens – og slet ikke dets alvor.
- Udglatteren, der allerede fra starten af samtalen gør problemet lille: “Ikke fordi det er det store problem, men somme tider og i helt særlige tilfælde er det…” Modtageren er forvirret og mangler forståelse for, hvorfor man har sat så stort et apparat op, når budskabet er, at problemet er meget lille.
- Speedtalkeren, der er bange for at mærke ubehaget indeni, og som derfor skynder sig at levere budskabet og ikke er særlig interesseret i at høre, hvad modtageren har at sige.
- Den vittige, der spiller bolden hen i det sjove hjørne. Det kan gøre det problematisk for modtageren at forstå, hvor loyaliteten ligger.
- Den harske, der vil undgå at mærke sin egen sympati for modtageren, og som derfor bliver barsk og ond. Tingene bliver sagt, som de er – uden omsvøb, men også uden empati. Resultatet er som regel stor frustration og manglende ejerskab fra modtagerens side.
Tre værktøjer til ærlig feedback
Du får her tre værktøjer og råd om, hvordan du i en magtposition kan give ærlig og direkte feedback til dine medarbejdere: Feedup, feedback og feedforward. Du kan bruge værktøjerne i samme feedback-samtale eller som separate udgangspunkter for samtalen, afhængig af hvem og hvad du skal give feedback på.
- Feedup
Feedup handler om at gøre organisationens mål gennemsigtige for medarbejderen og lade medarbejderens kerneopgave være kompasset for den ærlige dialog. Dermed bringer du tydelighed ind i forventningen, og der bliver etableret en legitim mur at spille bold op ad.
Men pas på med at gøre organisationsmålene for abstrakte og generelle. Du hjælper dig selv og din medarbejder ved at gøre de overordnede mål konkrete og håndgribelige.
Spørg dig selv, hvilke konkrete handlinger der skal til for at lykkes. - Feedback
Feedbacken handler om, hvordan medarbejderen klarer sig lige nu. Hvilke elementer spænder ben? Du skal være konkret. Hvad observerer du? Hvad hører du? Hvad leverer denne medarbejder helt specifikt? På hvilke måder stemmer dette overens med organisationens konkrete mål, og på hvilke måder er der noget, der ikke lykkes i henhold til disse mål?
Du skal betragte medarbejderens hidtidige præstationer og fremadrettede forudsætninger og tage en dialog om dem med medarbejderen.
Pas på med at formulere dig i generelle termer og svæve mellem det, du oplever nu, og det, der skete for længe siden. Forhold dig konkret til, hvad du lægger mærke til, og hvorfor der er brug for en forandring for at nå de konkrete mål.
Hvis du fx har en medarbejder, hvis påklædning ikke passer ind på arbejdspladsen, kan du sige: “Jeg oplever, at særligt dine blusers udskæring og nederdeles længde gør, at kolleger og samarbejdspartnere bliver mere forført end rådført, og at selve leveringen af rådgivningen derfor bliver genstand for flirt frem for diskussion. Jeg vil derfor bede dig om ikke at være sådan klædt, når du er på arbejde.” - Feedforward
Feedforward har fokus frem mod organisationens og medarbejdernes arbejdsmål. I fællesskab vurderer I: Hvad er det næste skridt? Hvilke aktiviteter skal I sætte i gang for at nå målene? Er der brug for hjælp eller støtte til at blive på sporet, og hvordan skal rammerne for at bede om hjælp være? Måske vil det være en støtte for medarbejderen at alliere sig med en anden medarbejder for at få sparring. Eller måske er der bare brug for at vide, at din dør står åben for hjælp og vejledning.
Essensen af feedforward er, at der etableres en ærlig dialog mellem leder og medarbejder om, hvad der er brug for, hvis medarbejderen skal lykkes.
Pas på med at tro, at du på forhånd ved, hvilken hjælp medarbejderen har brug for – og at problemet er medarbejderens alene. Det er vigtigt, at det er tydeligt for alle, hvad målene er, hvor modtageren står i forhold til disse mål og hvordan man fra dette standpunkt udvikler sig mod målet.
En måde at overkomme dine forsvarsmekanismer på, er at være helt skarp på, hvorfor opgaveløsningen ikke kan realiseres pga. den adfærd, du vil påtale. Det gør du ved at skelne mellem målet (feedup) og selve opgaveløsningen (feedback).
Giv medarbejderen en pause
Undervejs i eller efter feedbacken af et ubehageligt budskab vil det kun være naturligt, at der opstår en reaktion fra medarbejderen. Du har jo lige påtalt noget, der formentlig gør ondt. Du skal derfor på forhånd overveje, hvilke reaktioner du vil finde dig i, hvis medarbejderen er uenig eller ikke ændrer adfærd.
Giv endelig medarbejderen mulighed for at sunde sig efter feedbacken. Det er ikke i medarbejderens interesse at tabe ansigt ved en uprofessionel reaktion, hvor man mister grebet om sig selv. Mange medarbejdere finder det grænseoverskridende, at man – ud over at få en ubehagelig, personlig feedback – også skal sidde over for sin leder, der er vidne til ens egen private og uprofessionelle håndtering af feedbacken.
Giv din medarbejder nogle minutter til at sunde sig alene, så han har mulighed for at klare tankerne og genfinde balance. Dermed giver du medarbejderen muligheden for i enrum at rase ud, græde eller reagere på anden vis og derefter komme tilbage til sin professionelle rolle med værdighed. Herfra kan I finde sammen om feedforward og give svar på spørgsmålet: “Hvordan kommer du og jeg godt videre herfra?”
Du kan læse meget mere om god feedback i bogen Feedback gentænkt – professionel feedback, der skiller sig ud.
Læs også:
Mentale forhindringer for en god feedback-kultur
