At nedbringe medarbejdernes sygefravær kan være en udfordrende og langsigtet opgave, men Region Syddanmarks undersøgelse viser, at en god og systematisk indsats nytter.
Et lavt sygefravær styrker muligheden for at levere ydelser af god kvalitet til borgerne, letter presset på medarbejderne og giver mere tid og plads til den nødvendige faglige udvikling.
Hvis du som leder ikke håndterer et for højt sygefravær, har det konsekvenser for kerneopgaven. Derfor er sygefraværsniveauet ikke bare en kendsgerning, man må tage på sig, men noget, man på den enkelte arbejdsplads kan og bør påvirke aktivt.
Undersøgelsen har identificeret en række fællestræk ved de ledere, der enten længe har formået at holde et lavt sygefravær i deres personalegruppe eller at nedbringe fraværet markant.
De fire fællestræk
Lederne i undersøgelsen formår at nedbringe sygefraværet ved at fokusere på fire områder; mening, omsorg, systematik og tydelighed.
1. Fælles mening mindsker fraværet
Lederne fokuserer på den fælles mening i arbejdet og får medarbejderne til at se sig selv som værdifulde bidragsydere til kerneopgaven. De understreger arbejdets formål og betydning for borgerne, understøtter det faglige fællesskab på arbejdspladsen og giver medarbejderne udstrakt frihed og ansvar i opgaveløsningen.
En stærk fælles mening styrker alles motivation for at gøre deres bedste i jobbet, herunder at holde sygefraværet nede – også af hensyn til kvaliteten, borgerne og kollegerne.
Lederne har fokus på at:
- Sørge for, at medarbejderne føler, at de spiller en vigtig rolle – at det ikke er lige meget, om de er syge.
- Turde tale med afsæt i kerneopgaven, og at sygefravær har en negativ effekt på evnen til at løse den.
- Dvæle ved den gode indsats, som medarbejderne leverer, når muligheden er der – både i hverdagen og ved personalemøder.
- Lægge vægt på relationel koordinering. Alle faggrupper skal se sig selv som en del af noget større og ikke bare have blik for deres eget.
2. Omsorg for alle holder fraværet nede
Lederne viser omsorg for medarbejdernes trivsel og tager de nødvendige hensyn til den enkelte. De bruger meget tid på personaleledelse, herunder at tilrettelægge arbejdet fx med vagtplaner, så alle medarbejdere trives. De er let tilgængelige og viser omsorg for den enkelte – uden at krydse grænsen til det private.
Lederne sørger for at:
- Sikre gode arbejdsvilkår, vagtplaner og mødetider, der tager hensyn til den enkelte medarbejders familieliv. Det kan være besværligt at tage individuelle hensyn i fx vagtplanlægning, men tiden er givet godt ud, for medarbejderne trives bedre og melder sig syge sjældnere.
- Være der, uanset om det går godt eller skidt. Lederne står til rådighed for medarbejderne, når de har brug for det, så de aldrig føler, at de står alene.
- Drøfte trivsel og fravær hyppigt med medarbejderne – både formelt og uformelt. Fx lægger lederne i undersøgelsen stor vægt på MUS, men tager også fat i den enkelte medarbejder, hvis sygefraværet stiger og tager en snak med medarbejderen, hvis han ikke ser ud til at trives – uanset om det skyldes noget på arbejdet eller i det private.
3. Sygefravær skal håndteres systematisk
Lederne har tæt og tidlig kontakt med medarbejderne og har lagt sygefraværs- og trivselssamtaler i faste rammer. De er meget opmærksomme på fraværstallene, følger hurtigt og konsekvent op på for højt fravær og prøver systematisk at sikre den sygemeldtes tilknytning til arbejdspladsen.
Systematik bidrager til at holde fraværet nede. Lederne fokuserer på at:
- Holde sygefraværssamtaler i faste rammer fx 1-5-15 modellen, hvor lederen er i kontakt med den sygemeldte på første, femte og femtende sygedag. Den faste ramme hjælper til at undgå berøringsangst i forhold til at tale om sygdom.
- Bruge statistik som et redskab mod sygefraværet ved at forstå mønstrene i fraværet og at kommunikere til medarbejderne, hvordan fraværet udvikler sig, og hvad det betyder for arbejdspladsen.
- Gøre fraværet let at forstå fx ved at tale i dage frem for procentsatser, som kan være svære at afkode.
- Fastholde langtidssyges tilknytning til arbejdspladsen ved fx at invitere dem til afdelingsmøder eller lade dem arbejde ned til en enkelt time om ugen. Et godt samspil under sygdom gør det lettere at vende tilbage efter raskmeldingen.
Hvis du står over for at skulle indføre strammere samtaleregler fx hyppigere kontakt under sygdomsforløb, risikerer du at få på puklen for det. Men det skal ledere kunne holde til og kommunikere, at det handler om omsorg, ikke kontrol.
4. Tydelig ledelse giver de bedste resultater
Lederne er tydelige om deres krav og principper, taler uden omsvøb om sygefravær og melder deres forventninger klart ud. Blandt andet, at der er forskellige grader af sygdom og arbejdsevne. De er kontante på en omsorgsfuld måde og forventer tillid og samarbejdsvilje fra både sygemeldte og kolleger.
Lederne sørger for at:
- Tale lige ud af posen om sygdom og fravær, så medarbejderne kender spillereglerne.
- Være åbne om særaftaler, hvis en medarbejder har behov for at blive skærmet i en periode. Når kollegerne ved, hvad det handler om, føler de også omsorg og forståelse for, at der tages nødvendige hensyn.
- Kommunikere, at sygdom ikke per definition skal udløse fravær. Hvis en medarbejder har barn syg, kan han måske arbejde hjemmefra, og hvis en medarbejder har hovedpine, kan hun måske stadig arbejde under hensyntagen til situationen.
- Huske at anerkende de raske medarbejdere for den ekstra indsats, de yder, når en kollega er væk i længere tid.
MOST-modellen
Tilsammen er de fire fællestræk mening, omsorg, systematik og tydelighed blevet til MOST-modellen, der er en samlet tilgang til at lede arbejdspladser med lavt sygefravær.
Læs mere om sygefravær og trivsel i Region Syddanmarks udgivelse: Mere MOST – mindre fravær.
Læs også:
