Tilgangen indebærer, at de, der arbejder sammen med lederen, besvarer et spørgeskema med en række spørgsmål om, hvordan de hver især vurderer, at lederen har løst sin ledelsesopgave.
Det gælder først og fremmest medarbejderne, men ofte også lederens chef og lederkolleger og noget sjældnere desuden repræsentanter for brugere eller samarbejdspartnere. Endelig beder man ofte også lederen selv om at besvare spørgsmålene – som en selvevaluering.
Man taler ofte om en 360-gradersevaluering, hvis alle relevante grupper omkring lederen deltager i undersøgelsen.
Man taler ofte om en 360-gradersevaluering, hvis alle relevante grupper omkring lederen deltager i undersøgelsen.
Udarbejdelsen af spørgeskemaet tager typisk udgangspunkt i organisationens ledelsesgrundlag, -politik eller -værdier, og spørgsmålene drejer sig derfor om lederens praksis i forhold til, hvad der er defineret som god ledelse i organisationen, og de mål, man ønsker opfyldt.
I mange organisationer er spørgeskemaet ens for alle ledere, i andre tages der hensyn til forskelle i ledernes ledelsesniveau og -opgaver.
Spørgeskemaet giver mulighed for at vurdere ledelsesudøvelsen på en skala – enten med en talværdi eller ved, at man angiver graden af enighed i de forskellige udsagn om lederens praksis.
360 graders-evaluering
En af de mest udbredte metoder til ledelsesevaluering er den såkaldte 360-graders-evaluering. Filosofien i metoden er ”at komme hele vejen rundt”, dvs. evaluere en ledelsespraksis set ud fra så mange forskellige synsvinkler som muligt.
For at være en 360-graders- ledelsesevaluering skal både lederens overordnede, sideordnede og underordnede deltage i evalueringen af den enkelte leder.
Desuden bør lederen også have lejlighed til at evaluere sig selv. Hvis det skønnes at tilføre evalueringen ekstra værdi, kan man også inddrage eksterne evalueringsparter som fx brugere, kunder eller samarbejdsparter.
Men generelt bør fokus være på lederens praksis set inde fra organisationen.
Man taler nogle gange om 90- eller 180-graders-evalueringer for at signalere, at en eller flere af interessentgrupperne ikke deltager i evalueringen.
Lederens medarbejdere er som udgangspunkt altid med i en ledelsesevaluering.
De fleste organisationer vælger, at spørgeskemaet skal besvares anonymt ud fra en forventning om, at det giver mere ærlige besvarelser.
Andre gennemfører spørgeskemaundersøgelser uden anonymitet – blandt andet for at styrke den efterfølgende dialog om og fortolkning af resultaterne.
I dag bliver spørgeskemaerne som regel udfyldt elektronisk. Det gør det teknisk let bagefter at generere en personlig rapport til hver enkelt leder, hvor de samlede resultater af besvarelserne er regnet sammen og stillet systematisk op.
Herefter er den normale praksis, at lederen drøfter resultaterne af undersøgelsen med sine medarbejdere, med egen chef og eventuelt også med lederkollegerne. De to naturlige fokuspunkter i disse drøftelser er, dels hvordan resultaterne kan fortolkes, dels hvordan den enkelte leder og organisationen som helhed kan lære af og handle ud fra disse fortolkninger.
Ofte udarbejdes der som et led i opfølgningen en udviklingsplan eller lignende for hver enkelt leder. Typiske kendetegn for den kvantitative tilgang er:
- at den opererer med en tydeligt adskilt faseopdeling mellem forberedelse, dataindsamling og opfølgning
- at den hidtidige ledelsesudøvelse kortlægges og dokumenteres
- at der er en høj grad af central styring og fastlæggelse af temaer og forløb
- at ledelsesevalueringen anvendes til systematisk at følge op på organisationens resultater – samt evt. sammenligne og benchmarke mellem ledere, afdelinger, sektorer mv.
I sin rendyrkede form hviler den kvantitativt orienterede tilgang typisk på følgende sæt af grundantagelser:
- Lederen er sit eget værktøj i udøvelsen af sin rolle som leder. God ledelse afhænger derfor i høj grad af lederens
personlige egenskaber, kompetencer og stærke og svage sider. - Grundlaget for at udvikle sin egen ledelsesudøvelse er, at man som leder kender sine stærke og svage sider.
- Udvikling af egne ledelseskompetencer sker i takt med, at lederen undersøger og afprøver nye måder at bruge sig selv i samspillet med andre.
- Lederen har en forpligtelse til at tage konstruktivt imod andres vurderinger og feedback og på den baggrund arbejde med sin personlige udvikling.
Svendborg Kommune gennemførte i 2008 for første gang en 360-graders lederevaluering af samtlige ledere i kommunen. Evalueringen omfattede i alt ca. 160 ledere – fra topledelse til institutionsledere. Den enkelte leder blev evalueret af sine egne medarbejdere og underliggende ledere, af sine lederkolleger, af sin egen leder samt af sig selv.
Dataindsamlingen blev gennemført ved hjælp af et elektronisk spørgeskema med 69 spørgsmål, udformet med udgangspunkt i de otte fokusområder i kommunens ledelsespolitik. Alle deltagere i evalueringen besvarede de samme spørgsmål.
Kommunen havde valgt, at besvarelsen af spørgeskemaerne ikke skulle være anonyme. Rapporterne med resultater af spørgeskemaundersøgelsen
dannede grundlag for:
- ledernes egen refleksion
- dialog i afdelingen
- lederudviklingssamtaler
- lederudviklingsplaner for den enkelte leder og for lederteams
Den enkelte leder har via dialoger i egen enhed, med egne lederkolleger og egen chef indkredset temaer for sin egen videre ledelsesudvikling. Ud fra disse temaer prioriterer HR-afdelingen en række tiltag inden for kompetence- og ledelsesudvikling.
Koncept og dialogprocesser er udviklet i et grundigt forløb med bl.a.:
- involvering af arbejdsgrupper
- workshops med ledere og medarbejdere
- forberedende processer omkring mulige dilemmaer
- en lokalt produceret dvd med samtaler mellem ledere og medarbejdere om de otte fokusområder for god ledelse
- en drejebog for den forberedende proces i de lokale enheder og en for gennemførelse og efterfølgende proces.
Kilde: Svendborg Kommune/Summit Consulting.
Læs også: Guide til ledelsesevaluering
