Et succesfuldt tværgående samarbejde kræver investering af tid og ressourcer. Det er hverken nogen nem eller billig øvelse at få samarbejdet på tværs til at fungere, men ikke desto mindre er det afgørende, hvis vi vil lykkes bedre med at hjælpe for eksempel de mest udsatte børn og unge i Danmark.

Artiklen her tager udgangspunkt i samarbejdet om Felix på 6 år. Historien om Felix er en anonymiseret case fra en dansk kommune, som illustrerer pointen om at etablere et tværgående samarbejde tidligt i indsatsen og fastholde det, også i de perioder, hvor det går lidt bedre.

Spørgsmålet er: Hvordan mon Felix’ skolestart ville have formet sig, hvis man havde samlet et ”hold” allerede det sidste år i børnehaven?

De svære sager: Historien om Felix

Felix kommer fra en familie med udfordringer. Begge forældre har en ustabil tilknytning til arbejdsmarkedet, er skeptiske overfor systemet og har svært ved at tage imod hjælp, da de ofte oplever sig kritiseret og overvåget i samarbejdet og kontakten med professionelle fagpersoner.

I børnehaven trives Felix efter en svær opstart nogenlunde, men der er bekymring forud for skolestart.

Man overvejer fra børnehavens side at inddrage PPR (Pædagogisk Psykologisk Rådgivning), men er bange for at ødelægge det gode samarbejde med Felix’ forældre, som aktuelt er presset efter en skilsmisse. Moderen får ganske vist hjælp i hjemmet igen, men er ikke meget for at fortælle om det, når børnehaven spørger. Børnehaven laver derfor selv en udvidet overlevering til skolen. I løbet af 0. klasse viser Felix tiltagende tegn på mistrivsel, og der arbejdes fra skolens side på at etablere et godt skole-hjem-samarbejde (dog uden held). Samtidig arbejder man med interne tiltag på skolen, herunder en ressourcepædagog, der sættes ekstra timer på Felix, og Felix drøftes i skolens PLC (Pædagogisk Læringscenter).

Sidst i 0. klasse eskalerer situationen og Felix indstilles til PPR. Samtidig sender man en underretning til Familieafdelingen, fordi det bliver tiltagende mere vanskeligt at etablere et samarbejde med hjemmet.

Der afholdes et møde, lige efter Felix er begyndt i 1. klasse. Han har svært ved at følge med fagligt, og han er udadreagerende ved krav. Han er egentlig vellidt af de andre børn, men de bliver bange for ham, når der er mange udadreagerende episoder i løbet af ugen. Det er ikke længere muligt at skabe trivsel og læring for Felix indenfor rammerne af det almindelige skoletilbud.

Hvordan kunne situationen have endt?

Hvordan ville situationen have set ud, hvis man allerede i børnehaven havde etableret et samarbejde mellem Familiecentret (støtte i hjemmet), Familieafdelingen, børnehaven, kommende skole, PPR og Felix’ forældre?

Man kunne have talt sammen om, hvad det var vigtigt at have opmærksomhed på forud for, under og efter Felix’ skolestart, og holdet kunne vedvarende samarbejde om, hvordan man kunne holde Felix’ trivsel og udvikling på sporet. Der ville være tid og rum til at udvikle og afprøve forskellige tværgående tiltag, hvis man var kommet problemerne mere i forkøbet.

Hvis holdet kunne lykkes med samskabelse, ville det måske have været muligt, at Familiecentret kunne deltage i skole-hjem-samtaler, hvis forældrene ikke kunne sidde der alene. Og klasselæreren kunne komme i hjemmet og være med til at skabe gode rammer omkring lektielæsning for Felix. De forskellige tiltag og initiativer kunne i højere grad have været samstemt og have suppleret hinanden fremfor at blive parallelle.

Når samarbejdet udspringer af en brændende platform

Afsættet for at samarbejde på tværs er ofte en kritisk situation, hvor man har brug for en her-og-nu-løsning, og hvor der ikke er tid til de fleste af processerne i ovenstående refleksion.

Der er typisk heller ikke den nødvendige tryghed til stede, hvor det rette rum kan etableres, og hvor man kan indtage hinandens perspektiv og træde ud på tynd is sammen i udvikling og gennemførelse af samskabte og nye tiltag.

Det er ikke fordi, man ikke vil eller har gode intentioner, men når man står på en brændende platform, passer man på sig selv og holder sig til kendte løsninger.  

På den måde bliver den brændende platform i konkrete sager både det, der driver os ind i det tværgående samarbejde og samtidig det største benspænd i forhold til at lykkes.

5 forudsætninger for samskabelse og grænsekrydsende ledelse

I forhold til at lykkes med samskabelse og grænsekrydsende ledelse er anbefalingerne tydelige. Det kalder på:  

• Tryghed og kendskab til hinandens rammer, forudsætninger, faglighed og praksis – både på ledelses- og medarbejderniveau 
  
  
• Refleksion over, hvad forskelligheden betyder for de enkeltes muligheder i den fælles opgaveløsning, og hvilke benspænd det forventeligt vil byde på
  
  
• Tid til at formulere den fælles opgave, så den er tydelig for alle og skaber engagement på tværs, som ikke er sekundært til engagementet i opgaverne indenfor egne rammer  
  
  
• Afklaring af magtstrukturerne i samarbejdet – så vi ved, hvordan vi løser eventuelle uenigheder og modstridende interesser undervejs 
  
  
• Infrastruktur som muliggør at kunne mødes i det nødvendige omfang 

Behov for at vende det hele på hovedet

Anbefalingerne er i vidt omfang baseret på studier af tværgående projekter i flere danske kommuner.

Projekterne er kendetegnet ved at være en slags ”øer” i den almindelige drift, hvor noget får særlig tid, opmærksomhed og fokus i en periode.

Det kan derfor synes som om, at beskrivelserne af samarbejde ikke kan overføres til den almindelige daglige opgaveløsning og ikke mindst arbejdet på brændende platforme. 

Men hvad nu, hvis man vender det på hovedet og omformer rammen?

Et projektformat, hvor der er fokus på at udvikle og lære sammen, og hvor man engagerer sig i et samarbejde over længere tid, bruger tid på at nedsætte ”det rette hold”, formulere den fælles opgave sammen, bruger tid og energi på at formulere rammer for samarbejdet, og afklare beslutningskompetence indenfor ”projektet”. 

Her kan projekt og projektgruppe forstås på den måde, at et hold samarbejder om Felix’ trivsel, læring og deltagelse i fællesskaber forud for og i hele Felix’ skoletid, fremfor først at stimle sammen, når der er mistrivsel og bekymring for Felix, og han akut har brug for et nyt skoletilbud.

Det kan man selvfølgelig ikke gøre i ret mange sager, for så sprænger man budgettet. Men når det handler om de mest udsatte børn og unge, hvor deres liv i den grad er behæftet med problemer, så ved man på forhånd, at man kommer til at skulle samarbejde og man ved også, at det kan være nødvendigt at investere lidt ekstra i projektet.  

3 nye spor til at lykkes bedre

Hvis man tænker samarbejdet om de svære sager på ovenstående måde, kommer der tre spor:

1. Det forebyggende ledelsesspor– at kompetencer og kendskab, som er forudsætninger for samskabelsesprocesser, dyrkes og prioriteres. 
   
   
   
2. Det forebyggende projektspor i den enkelte sag– at træde sammen længe inden jorden brænder og insistere på samskabelse fra begyndelsen. 
   
   
   
3. Håndteringen af akutte situationer indenfor rammerne af det etablerede samskabende samarbejde– Den vigtige ledelsesopgave i at bevare fokus på den fælles opgave, når sagen trækker medarbejderne i hver sin retning. 

Det er ikke nyt, at man søger at investere i det gode samarbejde i ”fredstid”, men det er vigtigt, at de tre spor kobles tydeligt sammen, for ellers giver det forebyggende ledelsesspor ikke mening. Det mister engagement og fokus, og det bliver ikke reelt understøttende for krisehåndteringssporet. Sammenhængen skal komme via ”projektsporet”, hvor der kobles mellem den generelle viden og krisehåndteringssporet.  

Projektsporet handler om at tage samarbejdet i den enkelte sag ud af den akutte krisehåndteringskontekst og skabe mere tid, plads og ro til at komme godt fra start. Man skal tage alvorligt, at det er noget nyt man skal lære at blive gode til sammen og man skal engagere sig i processen.