Videndeling sker hele tiden. Det sker, når vi taler med en kollega om, hvordan en faglig udfordring bliver løst bedst muligt, når vi holder møder og orienterer hinanden om fremdriften i forskellige projekter, og når vi spørger kollegaen om en konkret problemstilling.
Nødvendigheden af videndeling skyldes, at vi mennesker ikke selv kan vide alt. Vi specialiserer os indenfor mere eller mindre velafgrænsede fagområder, og når vi på arbejdspladser skal løse arbejdsopgaver, er der brug for viden fra forskellige fagområder. Derfor er det nødvendigt at samarbejde. Når vi hver især bidrager med viden til en fælles arbejdsopgave, bliver det ikke muligt at løse opgaven alene. Vi får også mulighed for at lære, hvordan vi fremover kan blive endnu bedre til at løse arbejdsopgaven.
Selvom videndeling hverken er noget nyt og faktisk allerede foregår, har mange arbejdspladser svært ved at få videndeling til at fungere godt.
Læs også: Sådan leder du videndeling på distancen
Hvad er videndeling?
Videndeling handler om både at identificere allerede eksisterende viden og skabe ny viden, for derefter at overføre, anvende – og eventuelt også gemme – denne viden til at løse konkrete aktiviteter hurtigere, bedre og mere sikkert, end de ellers ville være blevet løst, og dermed bidrage positivt til organisationens performance.
Her kommer to forklaringer på, hvorfor viden nogle gange klistrer og klumper.
Viden klistrer
Viden er immaterielt og kan fx deles uden, at den, der har viden, mister den. Der er således interessante distributionsfordele ved viden, men viden antager dog også forskellige former, så noget viden lettere kan digitaliseres mens andre former for viden bedst deles ansigt-til-ansigt. Der skelnes der mellem eksplicit og tavs viden.
Tavs viden er den viden, personer besidder, og som er svær at gøre tilgængelig for andre. Det er typisk viden, som er opnået gennem praktiske erfaringer som fx deltagelse i projekter, mødet med borgerne eller planlægning og gennemførelse af kurser.
Udfordringerne ved at fortælle om ens tavse viden er blevet sammenlignet med udfordringerne ved at skulle forklare en nybegynder, hvordan man cykler. Pointen er, at man ikke lærer at cykle ved udelukkende at læse eller høre om, hvordan man skal gøre det. Man lærer at cykle ved selv at gøre sig erfaringer med det, men disse erfaringer opnås lettere, når de gøres under vejledning af en, der allerede har viden om at cykle. Der er behov for overførsel af tavs viden – som er den form størstedelen af vores viden har – men denne overførsel er mere besværlig og ressourcekrævende end overførsel af mere synlig viden, der er nedskrevet i manualer. Med andre ord klistrer den tavse viden.
Den eksplicitte viden, har lettere ved at blive delt på fx digitale platforme. Langt de fleste organisationer understøtter i dag videndeling med primært digitale løsninger, og dermed løses problemet med den klistrede tavse viden ikke, for den skal deles ansigt til ansigt.
Læs også: Få dine medarbejdere til at dele mere viden
Viden klumper
Udover at viden klistrer, så har viden det også med at forblive indenfor snævre organisatoriske rammer.
Eksempel
Engelske forskere gennemførte for nogle år siden eksperimenter blandt Manchester United-fodboldfans. Formålet var at undersøge, om fælles identitet betyder noget for viljen til at ville hjælpe andre, og dermed om oplevelsen af at tilhøre samme gruppe øger sammenhængskraften mellem gruppens medlemmer, selvom de hverken arbejder sammen, eller er placeret i fysisk nærhed af hinanden. I eksperimenterne interviewede forsøgslederen fans enkeltvis og spurgte bl.a., hvordan det var at være Manchester United-fan, og hvordan sejre blev fejret. Efter interviewet forlod fodboldfanen bygningen, og udenfor var han vidne til, at en løber faldt og råbte om hjælp. Dette var eksperimentets egentlige fokus, og formålet var at finde ud af hvor mange af de interviewede fans, der ville hjælpe løberen (der altså var en del af eksperimentet). I den første runde af eksperimentet bar løberen en hvid t-shirt, i anden runde en Manchester United trøje, og i tredje runde en Liverpool trøje. Løberen med den hvide t-shirt blev hjulpet af 33 pct. af fansene, mens 92 pct. af fansene hjalp løberen med Manchester United fodboldtrøjen. Løberen med Liverpool fodboldtrøjen blev hjulpet af 30 pct. af fansene.
En af konklusionerne fra eksperimentet er, at vores tilhørsforhold i høj grad har indflydelse på, hvem vi hjælper.
Oplevelsen af at tilhøre et fællesskab, som fx en gruppe eller en afdeling, er med til at styrke menneskers vilje til at yde en ekstra arbejdsindsats for dette fællesskab. Dette er godt for videndeling, men det skaber samtidig et problem. Nemlig mindre vilje til at dele viden med kolleger udenfor fællesskabet – fx kolleger i andre afdelinger. Forskning viser, at dette nærhedsprincip ikke kun bliver opbygget og vedligeholdt af de formelle strukturer, men også af den fysiske struktur.
En del forskning indenfor videndeling understreger, at ansatte favoriserer de mennesker, der befinder sig i fysisk nærhed af dem selv. Fx dokumenterer denne forskning, at ansatte oftere kommunikerer med kolleger, der befinder sig fysisk tæt på, fremfor kolleger der befinder sig fysisk længere væk.
Dermed risikerer organisationers formelle og fysiske strukturer at skabe en form for silo-tænkning, hvor viden klumper sig i disse siloer, og der altså skal gøres en ekstra stor indsats for at sprede viden på tværs af disse siloer.
Læs også: Hvorfor videndeler vi ikke “bare”
Hvordan understøtter du videndeling?
Videndeling er nødvendig for enhver arbejdsplads. Det er en form for samarbejde, som sikrer, at viden i tilstrækkelig grad mobiliseres og vandrer rundt samt bliver brugt i organisationen. På de fleste arbejdspladser er der allerede en del videndeling, men i de fleste organisationer er der også mange muligheder for at blive endnu bedre til videndeling. Og det sker ved at sørge for, at viden ikke klistrer og klumper. Med andre ord skal der være andre muligheder for at dele viden end udelukkende på digitale platforme, og der skal være flere muligheder for at komme ud af nærområdet og interagere med andre kolleger, end dem vi konstant er i fysisk nærhed af.
Her er 5 råd om, hvordan lederen understøtter videndelingen:
- Kast ikke arbejdspladsen ud i et uendeligt antal møder og seminarer om videndeling. Det skaber træthed og træghed.
- Undlad at introducere videndeling som det nyeste nye. Videndeling foregår – og har altid foregået – på alle arbejdspladser. Det er bare ikke altid blevet kaldt videndeling.
- Undlad at forsøge at løse alle problemer ved videndeling på een gang. Fokusér arbejdet med at dele viden.
- Fokus kan fx være at give mulighed for flere ansigt-til-ansigt interaktioner, og dermed bedre mulighed for at dele den tavse viden.
- Fokus kan fx være at give mulighed for, at ansatte oftere kan mødes på tværs af vidensiloer.
