Helt tilbage i 2016 var det tydeligt, at der i Varde Kommune var behov for en mere tværgående indsats for en række af de borgere, der står længst fra det ordinære arbejdsmarked: de aktivitetsparate kontanthjælpsmodtagere. Selvfølgelig arbejdede jobcenteret allerede en del sammen med de andre kommunale instanser, der har med disse borgere at gøre: Jobcenteret, Børn og forebyggelse, Social og handicap samt bostøtten. Men alle parter havde brug for at øve sig på at få det tværfaglige samarbejde til at fungere bedre.
Det blev afsættet for et fælles projekt, der skulle bygge på principperne om relationel koordinering. Det blev forankret i jobcentret med deltagelse af de øvrige afdelinger.
Tre gode råd om tværgående samarbejde fra Varde Kommune
- Lad arbejdet med relationel koordinering være behovsstyret, så i fokuserer på at løse et konkret, presserende problem. Den analyse er I nødt til at lave, før I går i gang.
- Se det tværgående samarbejde som en læreproces. Målet er ikke at finde den perfekte løsning, men at øve sig på gradvis at opbygge kompetencer og kapacitet til et godt løbende samarbejde.
- Få ledelsen til at sætte retning og rammer for det tværgående samarbejde. Uden tydelig opbakning, prioritering og forankring risikerer samarbejdet at drukne i hverdagens drift.
Med udgangspunkt i virkeligheden
Grundfilosofien i projektet var, at det ikke blot skulle være en fælles oplæring i teorien om relationel koordinering. Forløbet skulle være tæt knyttet til virkelige sager, som afdelingerne alligevel skulle løse i fællesskab. Der blev derfor udvalgt 14 komplekse borgersager og til hver af dem nedsat en gruppe med medarbejdere fra alle de afdelinger, borgeren var i berøring med. Grupperne mødtes løbende for at koordinere sagsbehandlingen og diskutere indsatserne for den pågældende borger.
Grupperne blev på en introduktionsdag præsenteret for de syv kendetegn ved godt tværgående samarbejde, der indgår i teorien om relationel koordinering. Læs mere om dem i første artikel i denne serie. Derefter skulle hver gruppe vælge, hvilke af de syv kendetegn det var mest relevant at arbejde med i samarbejdet om den pågældende borger.
Efter tre møder i hver gruppe blev forløbene midtvejsevalueret – blandt andet ud fra skemaer, som medarbejderne havde udfyldt på forhånd. Her blev de hidtidige erfaringer udvekslet og diskuteret, gruppernes arbejde justeret og en række borgersager skiftet ud med nye.
Netop valget af sager viste sig at være en af projektets store udfordringer. En medarbejder udtrykte det tidligt i forløbet således:
“Sagerne skal helst være lige relevante for alle medarbejderne. Men da det er født som et jobcenterprojekt, kan det være svært for medarbejdere fra fx social- og handicapområdet at finde samme interesse i sager, hvor de ikke er i så hyppig kontakt med borgeren.”
Læs også: Ledelse på tværs: Chefer, lyt til borgerne
Fælles sprog og flere perspektiver
Blandt de ledere og medarbejdere, der har deltaget i projektet, er der ingen tvivl om, at arbejdet med relationel koordinering har gjort noget godt for det tværgående samarbejde.
“Vi arbejdede allerede til dels på tværs af afdelinger, men relationel koordinering har været med at udvikle denne praksis. Ved at vi som ledere har prioriteret projektet, er det blevet mere legitimt for medarbejderne at kontakte hinanden på tværs af afdelingerne, og det har styrket opgaveløsningen omkring den enkelte borger”, forklarer en leder.
Flere ledere og medarbejdere vurderer, at relationel koordinering har været med til at skabe et fælles sprog for samarbejde på tværs af faggrupper og afdelinger. Samtidig har medarbejderne opnået en større forståelse for hinandens perspektiv og arbejdsmetoder – og dermed for de afgørelser, de øvrige afdelinger træffer i de pågældende borgersager.
“Vi ser nu i højere grad sagerne fra forskellige perspektiver og er blevet bedre til at tilpasse indsatsen efter borgerens behov og sagens kompleksitet”, fortæller en medarbejder. Desuden oplever borgerne det positivt, at de ikke skal fortælle deres historie gentagne gange til alle de medarbejdere, de er i kontakt med.
Deltagerne fremhæver også værdien af den virkelighedsnære måde at øve sig i det tværgående samarbejde. Det er ikke noget, man kan lære på et kursus:
“Det har været godt, at vi har arbejdet med konkrete og realistiske borgersager i forhold til andre forløb, hvor man øver sig på tænkte opgaver. Det har gjort det langt mere konkret og brugbart”, siger en af deltagerne.
Andre peger på, at ideen om ”øvebaner” og ”aktionslæring” har givet projektet et stærkt element af læring. Det har både ført til en fagprofessionel udvikling for den enkelte og åbnet for nye samtaler om, hvad der skal kendetegne et godt tværgående samarbejde.
Men projektet har også haft sine udfordringer undervejs. Ved den afsluttende evaluering af projektet blev det blandt andet konkluderet:
- At det er vigtigt på forhånd at definere, hvilke kriterier man skal udvælge sager på baggrund af. Sagerne skal have en vis kompleksitet, hvis det skal opleves meningsfuldt for alle at arbejde med relationel koordinering.
- At det ved udskiftning i medarbejdergruppen er vigtigt, at nye deltagere i samarbejdet bliver ordentligt introduceret til projektet og teorierne, så alle har det fælles fundament at stå på.
- At der skal prioriteres tid i at løbe arbejdet med relationel koordinering i gang i en i forvejen travl hverdag. Derfor er det afgørende, at ledelsen bakker projektet tydeligt op, og at det er godt forankret i alle afdelinger, der deltager.
En stærkere inddragelse af borgerne
Erfaringerne med at etablere et stærkere tværgående samarbejde har blandt andet vist sig værdifulde i Varde Kommunes videre arbejde med udsatte borgere. Her spiller relationel koordinering i dag blandt andet en rolle i den forenkling af beskæftigelsesindsatsen, der er kernen i kommunens beskæftigelsesplan frem til 2023. Et vigtigt element i planen er at styrke medarbejdernes kompetencer til ”at medinddrage borgerne og skabe endnu mere rum til at lytte til og handle efter deres ønsker, behov og fortællinger.”
På den måde har den relationelle koordinering fået en ekstra dimension, nemlig et bevidst borgerperspektiv, hvor man ikke blot skal samarbejde om borgerne, men i langt højere grad også med dem, forklarer en leder:
“Vi prøver først at lytte os ind på, hvad borgeren selv tænker og ser muligheder i. Herefter er det vores opgave som sagsbehandlere at forstå, analysere og iværksætte den strategi, der passer bedst ind i borgerens behov. Det kan fx være, at det er bedst at starte med familielivet, før vi fokuserer på det jobrettede og økonomien.”
Belært af det første projekt er alle de involverede parter nu med til at udvælge sager, der egner sig til tværgående samarbejde; i denne omgang er målgruppen især unge med komplekse udfordringer.
Læs også: Ledelse på tværs – du kan gøre mere, end du tror
Koordineret sagsbehandling
Grundprincippet i samarbejdet er en koordineret sagsbehandling. En ung med sociale udfordringer skal ikke først forholde sig til en sagsbehandler fra børneafdelingen, derefter én fra jobcenteret og til sidst en rådgiver fra socialområdet. I stedet mødes alle tre samlet og lytter til, hvad der er vigtigt for den unge, og sammensætter herudfra én fælles indsats.
På den måde arbejder de koordinerende sagsbehandlere sammen om de enkelte sager, der ellers ville være håndteret i tre forskellige afdelinger i kommunen, og borgerne får på den måde én samlet indgang til kommunen.
Der er i første omgang tale om et projekt, hvor der skal høstes erfaringer med den nye, mere borgerinddragende tilgang. De deltagende medarbejdere har været igennem fire kompetenceudviklingsdage for at blive klædt på til arbejde med den nye tilgang.
Artikelserie om ledelse af samarbejde på tværs
Væksthus for Ledelse udgav i 2016 publikationen Relationel koordinering – ledelse af et effektivt samarbejde. Den præsenterede den amerikanske forsker Jody Hoffer Gittells teori om, hvad der kende-tegner godt samarbejde om en fælles opgave og gav en række bud på, hvordan teorien kunne bruges af ledere i danske kommuner og regioner. Det har mange af dem siden gjort – på forskellige måder, for teorien anviser ikke én bestemt vej til bedre tværgående samarbejde.
Det er baggrunden for denne serie på fem artikler, der præsenterer nogle af erfaringerne fra det hidtidige arbejde med relationel koordinering i kommuner og regioner. Den første artikel resumerede hovedtrækkene i teorien og nogle af de udfordringer, der har været ved at bruge den i praksis. Læs artiklen her.
Serien henvender sig især til ledere på arbejdspladser, der allerede har beskæftiget sig med relationel koordinering, men kan læses af alle, der interesserer sig for ledelse af samarbejde på tværs.
Artikelserien er en udløber af projektet Relationel koordinering i praksis, der er gennemført i regi af Væksthus for Ledelse.
Læs også om erfaringerne fra
- Hedensted Kommune, hvor hele kommunen i flere år har arbejdet med at styrke samarbejdet på tværs af søjler og skel. Det er blandt andet slået stærkt igennem i indsatsen over for børn og familier, der har brug for en sammenhængende indsats.
- Odense Universitetshospital, hvor det med et enkelt og konkret fokus på fælles opgaver er lykkedes at ændre samarbejdskultur og daglige arbejdsgange mellem plejepersonale og terapeuter på en neurologisk afdeling.
En afsluttende artikel forsøger at opsummere vigtig læring fra teori og praksis om ledelse af tværgående samarbejde.
Læs artiklerne i serien om relationel koordinering her.
